我国购物中心的开发策略

　　在我国当前条件下，开发购物中心大体上存在两种主要的方式，一是，地产公司开发的商业地产性质的购物中心项目，二是商业管理公司开发的商业经营性质的购物中心项目。

　　发展商的不同将决定未来购物中心不同的经营思想。地产公司凭借多年开发住宅和其它建筑的经验，通常会采取将开发好的购物中心出售出去的做法，实行物业管理式的“商业管理”；而商业公司依靠自身多年的商业经营思想，通常会实行统一化的商业管理。这是对当前条件下基本状况的一种结论。而国外的购物中心大多采取 “三权分离”的做法，即把所有权与经营权、管理权相分离，把购物中心交由专业的商业管理公司进行管理。

　　1、地产商发展购物中心拓宽了地产公司开发地产项目的新途径

　　从2001年中开始，中国房地产业的旗舰万达与沃尔玛达成了长期的战略合作伙伴关系，合作项目遍布长春、北京、天津、沈阳、青岛、济南、南京、西安、长沙、成都等城市，可谓开创了商业地产的先河，万达将陆陆续续在上述各城市中的黄金地段投资兴建大型购物广场。届时，除沃尔玛以外，一些国际知名的高档百货公司、连锁快餐店、连锁建材超市、连锁家具店和大批国内知名品牌也将加盟各城市的万达国际购物广场，从而形成强强联手、集团式发展的态势。万达国际购物广场将在各城市原本兴旺的商业黄金地段再添一把大火，并为周围地区带来新的经济增长点。

　　2、商业公司发展购物中心改变了传统的经营方式

　　商业公司发展购物中心改变了传统的经营方式，以实现与商户共赢为目标，进而将传统的商业公司与供应商的经销代销关系转变为商业管理公司与商户之间的租赁契约关系。根据2001台湾地区大型店铺总览的调查，百货公司已朝向大型化发展、进驻购物中心也将是台湾百货业未来的竞争重点；而且量贩店也大多与购物中心相结合，这些趋势都日益明显的显露了出来。这些发展策略对于购物中心的价值提升将会产生极大的积极影响，而百货公司、量贩店也将因此把自己的开店成本大大降低。台湾地区的大型购物中心，凭借其强大的竞争能力已经逐渐在零售领域成为主流。购物中心以一位经营管理者的身份出现，将招揽许多的百货公司、精品专卖店、各种连锁店进场经营，形成综合性商店组合，求得多方的共同发展和繁荣。百货公司、专卖店进驻大型购物中心己成为业者的一种普遍选择，也将带动台湾地区的零售业发生更为剧烈的演变。

　　3、开发购物中心的基本思路和关键控制因素

　　零售业是一个比较传统的行业，而房地产业是新兴的行业、发展很快的行业。房地产商和零售商进行结合的前景应该是非常广阔的，因为中国的零售市场空间还很大。所以在未来的购物中心开发中，我们首先要统一理念、共同开发。这样就可以准确定位，在设计上少走弯路，力求招商和基建的同时进行，更有效地去争取时间、减少购物中心的开发成本、避免不必要的浪费、提高物业的使用效率，缩短投资回报期。其次，我们应该注意优势互补、利益共享。零售商有成熟的经验，有招商的能力和一整套有效的管理方法；房地产商有雄厚的开发实力和资金实力，也有良好的开发土地。需要的只是双方的协调与合作。

　　商业公司与地产公司合作有利于化解开发和经营上的风险，有利于实现双赢。对房地产公司而言，如果房产不能顺利销售出去，风险是很大的；而对于商业公司而言，如果没有好的物业设施和条件，就无法更快地发展和壮大，竞争实力也不能得到增强，同样也将面临巨大的竞争压力。如果把两者很好地结合起来，实现商业公司与地产公司的将是极为可能的。

　　从国内的情况看，能够专业进行购物中心规划设计的公司还不是很多，专业的建筑院所也难以完成购物中心的总体规划和设计，因为购物中心的设计不是单纯的一座静止的建筑物，购物中心需要有对商业的极深理解和准确把握。在购物中心的整体设计上，国内有不少购物中心缺乏一个鲜明的主题，甚至连基本定位都不确定，采用的方式还主要是照搬别人的模式，这对一个个性化和本土化很强的产业来说，是要为此而承受很大风险的。作为一个国际化程度比较高的产业来说，购物中心实现国际化与本土化的有机结合是置关重要的，而本土化的概念对不同地区又将具有不同的特点，决不是一个简单的“土洋结合”的问题，而是洋模式与本地区以及购物中心个体的风俗、文化底蕴、消费倾向、市场环境等等诸多方面的结合问题。当前最需要我们的购物中心业者首先要明确的是基本的定位，并在确定的定位下，通过有效招商和建筑语言更好地表现出来。所有的发展商都希望自己建设的购物中心能取得成功，面对百货店和各种类型的连锁店，大家各自都存在着一定经营上的局限，建立准确而且正确的市场定位是最为重要的一点，所以，发展商和管理者一定要通过市场的周密调查，在最重要的因素的引导下去取得相应的数据资料，并进行缜密的研究分析，以满足调查主题的需要。比如，商品的品类、服务消费者的范围、竞争性的价格、服务的质量、租约的分类以及相应的鼓励措施，等等，并且发展商和管理者还要全盘考虑如何增加购物中心价值的课题。

　　4、购物中心的定位不应脱离“特色”

　　购物中心已经进入到了追求特色化的时代，特色正在成为购物中心生存与发展的灵魂。让人欣喜的是，国内已经相当一部分的购物中心开始了各种主题化的有益尝试，并且取得了一定的成功。但同时让人担心的是，也有一些在建和正在招商的购物中心还没有对此引起高度的重视，仍然没有对原有的模式进行调整和完善，其实这在现在来说，的确是令产业担忧的一件事情。

　　定位中高档层面的广州时代广场目前引进了旅游广场和高档家具中心，为时代广场的特色增加了“分数”；而天河娱乐广场的定位就是娱乐运动，首先以电影院吸引消费者，然后再加入攀岩等运动的元素；中华广场也特意开辟了数码城和摩托城；而万国广场引进了史奴比餐厅和电器城。

　　5、购物中心要注重自身价值的创造与提高

　　购物中心通常是由一定数量的主力店及中小型店铺组成的，购物中心的主要收入就是来自于主力店和专业店铺的租金。为了保证购物中心从整体运营上进入健康发展的轨道，并且获得消费者的认同，购物中心除了要规划好市场的区隔、寻求差异化客层策略、建立舒适享受的购物娱乐环境、完善良好的信息管理系统外，专业化的经营管理团队、购物中心品牌形象的塑造都应该成为购物中心业者所关注的重点。总体而言，购物中心的价值来源主要来自租金收入，而租金收入的支付者则需要依靠对来客信息的准确掌握而带来的营业收入来维持持续的运营，购物中心的管理者同样也要在客流的统计与分析上积极为商户创造更加便利的条件。换句话来说，购物中心的价值来自于自身的位置、商品多样化所带来的集客能力，来自于主力店（如百货公司或超市）和专业店品牌的号召能力，这三个因素的集合，创造了商户的营业收入，也创造和增加了购物中心自身的价值。

　　6、探索购物中心的“三权分离”的经营开发体制

　　零售业的一般业态，比如超市、便利店以及真正意义上的百货公司都是自己开发、自己经营、自我管理。与之不同，购物中心是开发与经营分开，物业管理与商品管理分离，双方各司其责，实行真正的分工合作，从而构成了购物中心双主体运行的统一体。这样的好处就是可以最大限度地减少商业资金的投入，发挥商业公司在商业管理方面的经验和优势，实现与地产开发商的双赢；一般而言，此举可以有效地提高商业的劳动生产率，因为购物中心内的专业店和百货公司的管理人员要比其它单体店少得多，其管理费用将大大降低，购物中心营业员人均所负责的面积要远远大于同类的单体店；购物中心实行的是特色化、细分化和专业化的经营，相对而言的集客能力，特别是有效顾客的能力比较强。

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