从山东某商场的闭业分析零售商超存在的弊端

   山东R市一近30000平的大型购物广场昨闭门停业。该商场始建于上世纪末期，经历了中国本土零售企业所能够经历的所有过程，然而其兴也博、其亡也忽，商界的残酷在R地上演，不能说隆重，但极尽悲壮，期间又参杂着很多的无奈。这其中折射的当前无论是连锁还是单店的零售商的经营哲学，隐藏了诸多的缺陷，累计的漏洞对社会造成了大量的损失。这些现象，值得探讨和借鉴。
   一、R市N商场发展历程。
   1.  国营企业率先垂范，引入商超概念，开创R地先进商超营销模式，营造CBD商圈。
   N商场原来是国营企业，在当地来说是第一家现代化零售商场，为R地导入了商超概念。所以，刚刚开门营业时，人流如潮，节假日更是货架上基本是空的，补货还未上柜就被一抢而空。仿佛回到了计划经济时代。其实，当时的人们需要的不是商品，而是购买商品的行为感受，体验商场购物的休闲体验。所以，N商场销售额一直承担着该地所有零售行业的半边天。
   从立项来看，当时的决策是正确的，是吸收发达地区的先进经验用于本地化改造的成功案例，N商场的地位是未来十年内不被超越，所以面积接近三万平，采用欧美景观样式设立通顶400平中庭，精装修。这在九十年代末的山东二类城市来说已经够超前的。
   2. 独家垄断，树立区域标杆，营造新商圈。
   两年后，即二十一世纪初，大规模的改制风使N商场国企改为股份制私企。私企的管理理念更加严谨，运营模式趋于灵活。经营管理上邀请北京翠微等大型购物中心的管理团队输出管理，超市方面引入沃尔玛管理人员进行培训授带，使商场更加现代，管理更为科学，也大大增强了商场的竞争力和抗风险能力。
   商场改制和提升管理方式后，业绩一直突出，代金卡销售火爆，为经营者提供了大量的无息流动资金用于商场再经营。管理层相对稳定，团队和谐，与供应商关系融洽。销售额成25-30%幅度增长。商场改制导入先进管理理念是长期战略规划和风险意识的正确选择，是为了适应市场和对竞争对手到来的人力和经营软件资本的提前储备。
   3. 市场导入竞争，面临战略挑战。任何市场的垄断都是暂时的。
   06年末，山东的零售商场Y商城入驻，刮起了竞争的号角。N商场为了应对竞争，Y入驻前夕分派业务骨干出差前往Y同类城市分店探班，分析Y和其在当地的竞争对手的经营特点，本地商场在应对连锁大型购物广场的应对策略及促销手段。
   提前做足功课，这样有利于市场的战略修正和自己商场的后续经营。然而，短时间的市场调研毕竟看到的是表象，并不能观察到本地商场和连锁商场实质性的经营错位和市场占有的杀手锏。即使节气的促销有独特的思路和卖点挖掘，但是否适应自己的商场经营，是否能够为本地风俗及顾客消费习惯融合，还要依靠对本地市场长期的分析研究和外地有运营经验的软件学习。
   4. 残酷的市场竞争。
   市场的潜力可以培养和挖掘，但一段时期内的容量很难扩充，R地区为欠发达地区，整体消费能力，中高端消费容量在2个亿/每年，年增长率大约为20-30%，40-50平方米/每千人，30000平方中等规模的本地综合性购物广场还可以盈利，经营起来比较容易，供应商和商场都可以盈利。然而，在商圈周边再起一座大型购物广场的话，在短时期内很难成就三赢局面，最终，商场为本地政府的引资工作埋单。
   这个时候N商场的经营策略被印证存在些许问题，一味的以市场占有为目标，忽视长期经营打算，在节假日等“战役”上投入过多精力和资本，虽然销售额持续增长并创历年来最高，但同期收益环比就低的可怜，甚至出现越卖越赔的局面。供应商在两个商场合力挤压下，利润降到最低，消费者却并不十分买账，观望态度明显。
   5.内外交困，一夜间大厦倾闭。
   两个商场间的较量，结果一方面体现在客流量上，一方面体现在供应商的态度上。供应商对于商场就像晴雨表，在哪个商场盈利就把主流商品放在哪个商场，滞销品或过季品放在另外的卖场。两个商场各有优劣，所以销售额一直呈焦灼状态。N商场依靠多年的积累依然拥有大部分的市场，Y依靠连锁优势代金卡销售火爆。
   然而，就在竞争日越激烈的时候，N商场股东投资其他项目，资金发生转移，资金链在重要关头发生断裂，供应商结账出现危急，沉重的打击了N商场供商的参与热情，于是大部分的供应商把Y做为其在R地区的KA卖场。随着资金压力的增大，挤购现象终于出现，N商场一夜间倒闭。
   二再先除去股东因素等非经营因素外，现对N商场经营结果的原因分析。
   1. 战略前期制定缺乏前瞻性，后期调整速度慢，不规范。
   竞争对手到来的消息N商场已经提前知晓，但战略的调整和实施只是停留在口头阶段。例如董事会知晓本地单店很难与面积大过自己两倍的连锁商场竞争，开大型分店的战略构思一直在探讨中，最终却被竞争对手在本地拔得头筹，先开了一家分店。
   2. 市场培养态度不端正，盲目抢占高端市场少量消费群体，忽视真正的消费群体。
   两个商场的销售额总和，事实证明远远高过一个商场的自然销售增长，这得益于商圈的吸引力，把R地其他上非主流商圈的客流吸引到这里，无形中风险变成了机遇。然而N商场不是把心思放在市场的培育和经营上，而是注重代金卡的发行和与Y拼满足高端客户的需求，以己短处拼对方长处，虽然可以争取部分利益，但产期下来失败是不可避免的。 
   3. 战略、战术混淆、摇摆，盲目乐观透露出认知力缺乏。
   缺乏整体战略，没有长期竞争的思想准备和策略应对是N商场失败的最大因素之一。商场的管理层把目光不是放在内部管理和人员梯队建设上，而是注重依靠强大的宣传和大规模返利短时期内吸引顾客、保持人气、提升销售，结果自己的营销费用，50%是为近在咫尺的竞争对手花的。结果把一场节气促销的优势当作战略胜利来标榜，盲目的乐观最终透露出危机意识的缺乏，导致失败的结局。
   缺乏营销而不是促销人才，也是N商场失败的原因之一。这类原因，归根结底还是战略不清晰造成的。促销模式甚至部分企划附件的样式都模仿、追随着目标商场的营销动态，那么在消费者心目中永远都是Y商场的第二出现，伤失了自己的经营特色和成熟的经验，也就失去了自己的市场。
   战略的摇摆还体现在团队的培养上，在忽视自己本身经营特点的同时，不加分析盲目引进不相关联的几个营销策划团队对商场管理层进行培训，结果没有得到一项系统的思路和营运流程，到头来还是需要自己进行专研摸索自己修订。
   4.一味注重市场，忽视人员管理。
   竞争来临，市场固然重要，但作为操盘手的管理和前台人员更为重要。他们的思想左右着供应商等合作商的态度，甚至影响着消费者对商场某些方面的判断和忠诚度。如何分布调整人员心态，对人员业务和思维方面设立阶段性调整路径，应该是领导层战略核心组成的一部分。
三、         N商场的结局引发的思考。

随着商业经营风险的转接给供商，零售企业现在越来越向商业房产运营商靠拢，目前又向资本运作商转变。但零售企业的临界面太广，上游链接生产厂家和大小供应商、代理商，中游面对千万普通消费者，下游渗入银行等金融资本企业和水电等服务行业。一旦出现运营危急，国家大量资本将会被市场冻结，虚假零售利好将会成为泡沫，引起大量资本损失和多条资金链断裂，造成千万企业或小规模纳税人、经营者经营危急，社会效益太敏感。如何杜绝这类事情的发生或最大限度的减少各方面的损失呢，我想可以从以下几点来做。

1、                   政府在本地大型商场设置巡检小组，负责商场财务营运状况的监督和指导，防止资金链断裂。

2、                   商场内部制定科学严谨的战略思路，并严格长期持续有效的执行。

3、                   营运管理上建立快速简洁业务流程，发挥自我优势，与供应商等合作伙伴处理好关系并接受监督。

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