商业地产异地开发要跨几道坎

　　异地开发在2 0世纪9 0年代初就有企业尝试，属探索阶段，这时本土开发仍是主流。而到9 0年代末，异地开发才真正显山露水，不少企业在开拓之中终于找到了适合自己的路子。进入21世纪之后的近几年，异地开发开始占据主流舞台，全面发威，不少相关企业得到快速发展，取得了不少成功的经验。因此，分析部分成功企业异地开发的模式，可以给我们提供一些有益的参考。
万科模式：万科1991年开始进行异地开发，后因受挫于1995年底进行战略压缩，将开发全国 13个城市转为重点经营北京、上海、深圳、天津4个城市。1998年左右进行异地开发的第二次扩张，目前已扩展到全国2 3个城市，巳完成三大区域的战略布局。在产品方面，万科的布局是：一线城市主打中档住宅，二线城市主打高档住宅。为确保产品质量在各地的均好性，万科在产品标准化的基础上提出了“精细化”运作方法，全国性思维与本土化策略相结合。前者即推扩统一的品牌，统一的管理方式，统一的价值观；后者为主要依靠本土的人才，满足本土的市场，满足本土的客户需求，各子公司实行统一的职业经理人制度，总部统一管理财务、人力、项目决策，信息流等，总部高度集权。
　　顺驰模式：与万科相反，顺驰在异地开发时，对子公司采取充分放权的模式，在北京上海等一线城市进行战略性进入，通过子公司对一、二、三线城市全面铺进，在两年不到的时间内就基本完成了全国化的战略布局，其以经济板块为基础的战略布局，已形成多个中心，以点带面的开发格局。开发方面：采取“现金——现金”的商业模式，尽一切可能缩短付地款到收房款之间的周期，向分公司利用多项目操作优势，将资金在各项目的付款、开发、货款和回款之间进行高效调度。
　　合生创展模式：合生创展1998年在香港上市，其资本实力非常雄厚。然而，其能成为异地开发的佼佼者，又绝非仅仅资本雄厚那么简单。其开发模式特点：一是在有发展潜力的区域进行项目投资，并取得大量土地进行大盘开发。因为规模效益，其成本比其竞争对手要低很多；二是通过速度来提高资金使用率，项目推进快，开发周期短，避免了资金积压的累赘；三是本土化方面采取创建式，在预开发地建立分公司进行地区开发。
　　绿地模式：绿地是上海地产的龙头企业，其异地开发模式有：一在产品方面，坚持以开发中低价住宅为主，将政府产业政策导向与市场运作规律紧密结合。二是发展本地咨询队伍，将自己的项目特色告诉本地咨询员，让他们去说服本地客户购买自己的产品，这是绿地致胜的核心法宝之一。三是产品本地化，绿地所有的项目设计都符合当地人的习惯，并将自己的成熟理念融入其中，让客户感到适当的新奇与前卫。四是确保开发物业品质优良，以赢得客户的广泛信赖，并以此提高企业形象。
　　从以上企业异地开发模式，我们可以发现：一是和企业领导者的性格关联度大，如万科的激进扩张之中又谨慎收缩，在熟悉异地开发的水性之后又大举扩张，这和王石的冒险精神有关。顺驰异地开发速度为王，突破行业常规的做法和孙宏斌的战略思维和挑战精神有关。合生创展的大盘开发低成本竞争和朱孟辰的标准式的商人注重效率有关，而绿地模式则再现了张玉良作为上海人精明的一面。二是以上模式优劣各现。万科模式的优点是注重专业化，全国化思维与本土化策略结合较为到位，其平稳发展空间更大，竞争力也更强。弱点是单一的住宅开发容易使自己变成拐脚马，而一旦战略失误，其损失决非小可。顺驰模式的优点是能做到快鱼吃慢鱼，资本运菅能力也强，能够及时准确地抓住战略发展机遇和适应行业发展新形势。缺点是在企业管理策略，企业赢利水平和可持续发展规模系统运营方面还有进一步提升的空间。绿地模式的优点是本土化特色鲜明，比较稳健，适应能力强，特别是对周边城市产生的开发效果比较理想。缺点是企业发展战略规划容易陷入被动，同时产品开发难以进行全面创新，对非属同类经济圈或者离上海幅射力影响偏弱的城市，其结果可能就要差强人意。合生创展的模式是拥有非常制度化，规范化的开发流程和完整的上下游产业链所带来的成本优势，但其快速扩张的背后，仍然存在企业经营理念与异地文化融合的难题。此外，从注重产品塑造到提高企业经营是其下一步发展的重点课题。
    异地开发风险分析
　　进行异地开发，在快速拓展发展空间增强企业实力的同时，也不可避免地面临着一些风险。目前一些比较突出的风险主要包括：
　　一是水土不服。开发企业对外地投资环境认识不全，乃至片面肤浅，从而给投资决策带来风险，例如对市场规范化程度估计不足，因特殊政策致使丈量土地进入市场所带来意外的竞争风险，或者开发企业被低地价所吸引，对相应的拆迁和基础设施配套的高额成本始料不及从而最终陷入被动。有鉴于此，开发商在考察硬环境外，也要重视软环境的问题。不能只从市场角度考虑项目的的可行性，还应对异地市场规范化等方面进行全面的考察。
　　二是产品定位失误。部分开发商对异地市场的供需规模和结构缺乏了解，对于消费者需求特征和偏好，异地的一些风俗习惯把握不准，又或者由于产品过于超前消费者无法接受导致产品定位失误。因此，只有深入了解异地市场的规律和特征，掌握好市场定位的动态内涵，才能开发出具有竞争力的产品。
　　三是管理不当给运营带来风险。是高度集权，部分集权还是完全放权，母公司和子公司组织架构与利润分配问题如何解决，人才储备是否能够满足项目开发需要，本部管理人员与外地人才怎样融合等都要综合考虑，不能在外地拿地后大招兵马匆匆上路。
    异地开发策略分析
　　异地开发，开发商进行的是跨地域经营，其经营眼光已经超越了简单的地段理论，也不能停留在单个城市的选择上，而是要投向国内各大区域经济圈。房地产开发也因此进入以区域选择为重要特征的竞争新格局。因此，开发商的资金运管能力，产品开发水平，企业文化与项目管理人才等必须相应地提高。
　　区域投资策略。目前已基本上形成了长江三角洲、珠江三角洲，环渤海地区、中西部欠发达地区等开发板块，异地开发企业一般采取多区域投资以优化资产结构，降低开发风险，这也有利于企业品牌的推广。而在同一经济圈中，在竞争激烈的中心城市进行保本的品牌性开发，在市场刚启动的状态区域进行高收益的风险性开发，在竞争较为激烈但市场还有一定潜能的区域进行深度开发。简言之，在一线城市开发目的在于树品牌，以抢占竞争的制高点，属企业发展战略规划，二、三线城市开发以赢利为主，是企业经营策略的具体运用。需要提醒的是，采用什么原则来衡量所要考察城市或经济圈与企业投资意向的匹配度，也是开发商必须高度重视的问题。除了考察经济圈中城市的经济结构与产业匹配度，开发商还应考察城市，经济与房地产直接相关的各个指标，包括区域经济增长率，人均GDP，恩格尔系数，城市化水平等等。
　　提高资金运营能力。异地开发策略的首要条件就是资金问题，并且对现金流要求非常高。异地开发企业总开发资金应比当地开发商拥有更雄厚的资金实力，才能保证自己获得大面积的开发，并确立自己的竞争优势。再者，要拥有稳定的现金流渠道，确保同关项目业务之间相互支持，短线模式的销售型物与长线模式的持久经营性商业项良性搭配，并尽可能将自己的开发项目与政府所体的区域规划与城市规划相等结合，这样有利于扩大融资渠道。并在合理负债的条件下，充分发挥财务杠杆作用，提高自有资金的收益率和母公司的现金流的使用效率，从而确保异地开发持续稳定和提高赢利水平。
　　提高产品开发水平。提供有竞争力的产品是地产企业异地开发的核心问题，地理位置，气候条件，经济增长模式，地方文化等都对产品开发产生不同程度的制约。对于长三角、珠三角和环渤海区域而言，它们的房地产区域特点非常明显：
　　1、产品形式不同。例如珠三角、长三角气候条件较好，开发商可以塑造良好的环境景观，有时为了满足消费者这种需求，甚至可以牺牲采光、通风的要求。而环渤海，则对采光通风要求较高，正南正北的通透板楼，更易得到消费者的青昧。在建筑风格上，由于文化背景不同，珠三角突出个性的建筑多，长三角则多体现各种现代简洁的风格，而环渤海地区建筑风格，相对而言较为传统。
　　2、产品营销手法各异。珠三角的发展与其强势的商业文化和从商意识密切相联，长三角发展与产业工人遗风有关，而环渤海地区，长期的都城历史使其与现代文明经济文化存在脱节现象，所以长三角的楼盘市场营销卖点侧重于性价比，珠三角更在意细节的描述，环渤海地区概念则大行其道。
　　3、需求机制有别。从以上三大城市群发展情况来看，它们经济增长的来源侧重点不同。长三角属投资拉动型，珠三角属出口拉动型，环渤海地区则属于内需驱动型。这些特点在房地产方面的体现是，上海投资活动乃至投机活动显著增加，房价因此节节高举。珠三角港人置业虽多，但他们基本上用于自住。环渤海则基本上属于本地实际居住需求在推动房地产市场的发展。
　　概言之，只有全面了解外地市场，在环境、户型、规划、设计等提供更优秀的产品，才能保证异地开发获得成功。
　　提高管理能力。异地开发意味着开发商在自身综合能力和组织管理协调方面必须上台阶，尤其是对项目管理的理解能力和认识水平决定成败。不同的企业异地开发有不同的管理模式，但不论何种模式，都应重点加强以下几个方面：一是为项目公司灌输母公司文化，促使子公司结合当地环境能创造出适应发展能力，子公司与母公司的企业价值观，经营理念等协调一致；二是项目成功开发以后，利益分配机制有利于子公司进一步拓展业务和经理人积极性的发挥，否则容易导致人才流动过于频繁，最终因小失大；三是加强成本管理，包括拿地成本，开发成本等，成本的降低使企业轻松上阵，从而赢得更大的优势，这也是今后房地产企业竞争的一个重点所在。

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