0到40亿的奇迹：ITAT商业模式研究报告

    一、ITAT介绍
    ITAT是一家在香港注册的经营国际的连锁零售企业。
    2004年9月，开设第一家服装零售店，当年总共开设门店8家，实现销售额546万元；
    2005年，年销售额1.79亿，门店68家；
    2006年，年销售7．78亿，门店400多家；
    2007年，根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿，门店1100家；
    尽管据笔者分析，今年其预计42亿的销售额目标几乎是一个不可能完成的任务，但不可否认的是，ITAT取得了一个商业奇迹，在绝大部分的创业企业中，3年还不足以让其达到千万级的销售额，而ITAT已经是用10亿做单位来衡量了。
    值得我们思考的是，ITAT为什么可以取得这么快速的发展？它的法宝是什么？能够给我们带来什么样的启示？
    二、ITAT模式说明
    ITAT模式商业模块管理分工说明：
    1．ITAT集团全面负责经营管理上100％的收款控制权和人员管理权；
    2．生产厂家（供应商）全面负责经营管理上100％的货物供应权；
    3．业主（商业地产及大型商）全面负责经营管理上100％的营业场所提供权。
    根据ITAT官方网站提供的图示，我们不难发现：ITAT的核心就是资源整合，整合地产商、服装生产商（供就商）、终端运营为一体的企业。其核心在于分成制：
    1、 厂家获得54-60％的分成；
    2、 业主（地产商）获得10-15％的分成；
    3、 ITAT获得25-36％的分成
    通过分成，无需向地产高支付租金，无需向供应商支付货款。极大了降低了企业的运营风险。请注意：如果支付的是租金，由于租金是固定支出，企业将承担亏损的风险，而采用分成的方式，将企业的风险降到了最低。同样，通过分成的方式，供应商控制了整个服装本身，使ITAT在最大程度上降低了库存带来的风险――我国的传统服饰企业的库存正成为吞噬企业利润的黑洞，但ITAT巧妙的避开了这个问题。
    这样一来，ITAT几乎就用一种“空手套白狼”的运作模式――资源整合的运作模式，用最小的投入，实现了服装生产商、地产商、终端运营商的联动效应，获得了商业奇迹！
    当然，我们也必须思考，为什么ITAT的“分成制”能够获得地产商、服装生产商的认同呢？从模式本身来看，似乎只有他们在承担风险，总不能说他们都是傻瓜吧，其中的原因是什么呢？
    三、ITAT模式实现的基础
    ITAT模式的实现有三个商业前提，这三者均与当前的商业环境密不可分：
    1、 服装行业产能严重过剩，品牌企业产品库存严重。产能过剩的问题，我想不用我来描述，大家都会非常的清楚。无论从哪个侧面去了解服装行业企业，都会发现库存是服装企业发展的最大桎梏之一，中国当前排名前5位的服装企业的库存均在数亿元以上（含经销商库存），如何消耗产品如此庞大的库存，就成为企业发展的重大挑战。对某些企业来说，甚至意味着生死存亡。
    2、 经营城市的兴起，伴随着城市扩容、新商圈建设以及商业地产的暴利，使得商业地产大量增加，在一定程度上造成商业地产招商不易。由于城市的扩容与商业地产的持续开发，新商圈不断涌现，然而建造一个商场容易，成熟一个商场却需要至少2-3年的时间，一个新的商圈如某些城市建设次级中心等甚至需要5-10，然而，房子却需要现在建，现在开始经营，这对商业地产的运营者来说，招商就成为重大第一的挑战。况且，由于中国的商业地产建造者更多的是从住宅市场转投商业地产的房产商，缺乏招商的能力与资源，这也在相当程度上提高了招商的难度。
    3、 中国向国外资本开放，国外资本向国内市场渗透。随着金融的改革，中国经济的持续发展，越来越多的国外投资机构看好国内的市场，越来越多的国外VC、PE进入中国市场。
    条件1决定了整合服装生产商成为可能；条件2决定整合地产商成为可能；条件3决定资本不是瓶颈。这三个外在环境决定了ITAT可以通过整合资源的方式快速成长。

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