批发市场的成功定律

貌似简单的专业市场，实蕴藏着深厚的商业内涵，一个成功的专业市场项目一定要顺应市场的需求，同时也要引导市场，这就是顺势而上

近几年，大型专业市场呈井喷式发展，但到目前为止，全国已建好的专业市场，很多是不成功的，看上去良好的硬件设施，却在惨淡经营，开发商向市场缴纳了昂贵的学费，也许还没有学到专业市场的真谛。

貌似简单的专业市场，实蕴藏着深厚的商业内涵，一个成功的专业市场项目一定要顺应市场的需求，同时也要引导市场，这就是顺势而上。

参观也是伟大的生产力

迅猛发展的市场不乏有成功的典型，看似静态的市场实际是日新月异，从他人的成功中寻找自己的灵感，批发市场的主力城市你得走一走，北京、广州、上海、杭州、武汉、常熟、临沂等；当然，小商品一定要看义乌，五金产品要看永康，“丝绸之府”在绍兴，中国皮革城在海宁，羊毛衫行业的领头羊在桐乡濮院，就新专业市场开发而言，北京的“雅宝系”能给我们很多的启发，这些市场包括：雅宝路天雅大厦、木樨园天雅大厦、五方天雅汽配城、潘家园天雅古玩城、天雅红桥大厦等，同一公司出了系列精品，当令人刮目相看。

准确的商业定位等于成功了一半

定位是商业地产的核心，后续的招商和经营都是围绕前期的定位展开的，定位的内容很多，如业态定位、规模定位、设计定位、功能定位、商业服务对象的定位、盈利模式定位、商业文化定位、营销方式定位等等，定位时，你就已经对你项目的未来消费者是谁，你的经营者是谁，你的投资者是谁，你的管理者是谁等都了如指掌，你已经对各种资源如何利用、对未来风险的预测等都成竹在胸，因此，说“定位决定未来，定位决定成败”一点都不为过！

今年6月1日开业的北京国际玩具城从立项那天起就备受市场关注，对于该项目的定位业界一直有很多的疑问：北京不是玩具的原产地，所以没有产地优势；北京也不是传统玩具的集散地，所以没有这方面的商业底蕴；玩具不是主流的必须消费品，可买可不买；玩具城不在木樨园的核心商圈里，所谓“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成，所以玩具城没有地利优势；产权式商铺不被市场看好又给玩具城雪上加了霜，这一切的结局是今天的玩具城里零零星星的几家商户在静静地期盼着顾客的光临，定位的失误颠覆了良好的梦想，号称中国北方玩具集散平台何以得以实现？

不做新理念的“先驱”，只做第二个吃螃蟹的人

创新也意味着风险，玩超前概念，策划人在主观意愿上升级市场，导致商家观望多于行动。观望超前定位的专业市场，更多的人是在市场旺后后悔，或者宁愿在市场旺后高价获取，而不太愿意让自己进入守场把自己引入高风险境地，另外，在选址上，如果新建专业市场不在相对成熟的商圈里，也意味着离“先烈”很近，相对成熟的商圈，你将不用再去从头艰难地培育市场，而只要在现有的基础上帮它升级，就会事半功倍。

开发专业市场，一个小的失误，就可以造成很大的损失，一个大的失误可能造成项目崩盘

比较容易出现的失误包括：

1. 先建市场再招商，正确的顺序应该是：市场调查—经营定位—业态设计—规划设计—建设与招商—运营与管理；

2. 匆忙建设，匆忙招商，匆忙开业，这种急功近利的做法，在开业后不是问题结束了，而是问题刚刚开始；

3. 售价和租金定价严重透支行业利益，只想杀猪不想养猪。专业市场的投资回报方法很多，但不且实际的高售价和高租金可能导致满盘皆输；

4. 过度炒作，以为有了名气就有会成功，实际专业市场是非常实际的商业场所，而稳扎稳打、科学运营，想不成功都难；

5. 对专业服务服务机构极尽刻薄，遇到克服不了的困难才想起专业机构，结果就是不尊重专业服务机构就被市场报复，不向顾问交咨询费那就向市场交学费。

做商业地产就像下棋，要看到十步以外，环环相扣，不可分割

定位、规划设计建设、招商、运营、管理看似不同的五大块，其实是紧密相连的，从整体定位到区域定位，你就需要考虑那些商家是本区域的主力，这些主力对建筑有什么要求？对市场规划有什么要求？在设计阶段就要与进驻的主力商家对接好，合理的市场布局会无形带动市场的后期管理和运营，所有这些在事前一定要运筹帷幄，而开业后的调整会大伤市场信心。

招商成功不等于市场成功

市场成功招商开业，这仅仅是新的开始，新市场的抗风险能力是很脆弱的，对于专业市场来讲，真正的价值来自于后期的运营管理，而现实是多数开发商对后期运营管理普遍不够重视，尤其是近几年出现的产权商铺，开发商不想靠长期运营获得收益，而是一卖了之，赚钱走人，这样整个市场很容易形成一盘散沙，这种卖为主开发模式与专业市场本身的运作规律存在着巨大的冲突，实践也证明了几乎所有的产权式商铺都遇到了招商和经营的困境。

正确的做法是市场的推广要贯穿项目运作的全过程，招商开始，市场的推广就开始，在开业后一揽子的推广计划更要一气呵成，任何停顿都可能造成商户的流失，二次招商甚至三次招商那其实是对整个项目的不负责任。

金开利德国际服装批发市场位于北京动物园核心商圈内，该市场系温州财团投资8个多亿购买动物园公交枢纽中心2-5层产权运作而成，2004年开业时即成功招商，4万多平方米的大型市场带给商户和投资商更多的是希望，因为这里具备地段、人气和规模，也具备天时、地利和人和。但是，这样大的市场是从二层开始的，一层是北京动物园公交枢纽中心，多达十几条公交线路从这里始发,从批发的角度看没有一层的市场对物流的制约是显而易见的。市场的反应是很快的, 金开利德在经营上马上进入低谷, 招商成功不等于市场成功,精明的温州人也深谙此理,他们迅速做出系列的经营调整,首先在市场又开设一主门,从临街坐滚梯直达二层；其次是招商进一步调整,开放大量零售商进场,这样,市场就形成了批发\零售于一体的专业服装市场,今天再看金开利德,那就是两个字——红火。

市场红火是最好的管理

专业市场管理的核心是什么？那就是市场红火，专业市场的一个重要特点是，市场与商户不是公司与员工的关系，而是市场经营者与商品经营者的关系，通俗地讲也可能是大老板和小老板之间的关系，二者之间的纽带是市场的经济效益，当市场红火时，商铺租金飚升，当市场萧条时，即使是亲兄弟，恐怕也要逃之夭夭，所以，专业市场的运营高于一切，管理的核心还是运营。

目前，在流通领域，大型购物中心、大型超市、大型物流中心等各种形式的商业地产在经营手段与服务方式等方面与专业批发市场有不同程度的重合，形成了竞争的态势。面对竞争加剧的情况，专业批发市场应如何恰当定位，以专业形成优势，以多功能化形成竞争力，这是我们要进一步关注的问题。宫本江

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