高扬投资控股集团有限公司发展战略白皮书

    在选择中定位，在竞争中取舍，在创新中成为国内三、四线城市专业市场投资与运营行业的领跑者。

    地产江湖，群雄逐鹿。

    纵观商业地产市场，行业竞争十分激烈。一、二线城市商业地产已经形成“地产巨头+商业大鳄”结对扩张，联手发展的格局。

    近年来，随着一、二线城市商业地产可开发资源的稀缺、土地及开发成本的飙升、白热化的市场竞争以及三、四线城市城市化进程的加快和商业地产潜力的挖掘，商业地产开发的重心正在向国内三、四线城市转移。

    高扬集团作为从事专业市场投资运营的集团型公司，始终秉持“精心尽心，永续经营”的企业精神，以打造国内三、四线城市专业市场一线品牌为目标，以提升中国三、四线城市专业市场发展新空间为己任，在追求企业利润的同时，注重对人的价值的关注，强调对消费者、环境、社会的贡献。立足江苏，放眼全国，十年发展，破茧成蝶，已初步建立具有高扬特色的专业市场投资与运营模式，基本形成以长三角为中心的战略扩张格局，竞争优势逐步显现。

    国内商业地产行业的快速发展和市场竞争的不断加剧，客观上要求我们必须深入分析国内商业地产行业现状与发展趋势，重新审视和评价高扬集团投资方向和项目定位，调整和修正高扬集团商业模式和发展思路，审时度势，创新思维，以实现高扬集团的可持续发展，这对高扬集团将具有重大的现实意义和深远的历史意义。

一、机遇与挑战

    国内商业地产仅占房地产份额的15%左右，与国际中等发达国家商业地产占整个房地产30%-40%的比例相比，存在着较大差距。

    国内绝大多数三、四线城市的城市化率均在30%以下，与一线城市80%左右的城市化率相比，国内三、四线城市的城市化进程才刚刚开始。国内商业地产仍然具有极大的发展空间。

    近几年来，国内三、四线城市的城市化进程不断加快，经济和社会发展水平得到了迅速提升，全社会消费水平也逐年增长。但与快速增长的经济发展和消费能力不相适应的，是商业设施的老化和匮乏，落后的商业设施和单一的商业形态已经不能满足城市化发展的需要。

    专业市场是商业地产中的常见形态和重要组成部分，有着悠久的发展历史和广阔的提升空间。随着专业市场不断调整改造，一、二线城市传统的专业市场正逐步向多业态、复合型专业市场Mall的形态演变，传统专业市场正处在能级提升的重要时期。

    同时，国内三、四线城市及经济欠发达地区的专业市场建设起步晚、规模小，专业市场还处在发展的初级阶段，仅能满足一般性消费需求，专业市场能级提升有着较大的提升空间。

    国内三、四线城市社会消费水平已经具备了对现代商业地产项目的支撑能力，也为高扬集团投资与运营三、四线城市专业市场项目提供了千载难逢的机遇。

    商业地产开发的重心转移和专业市场新加入者的不断涌现，能级提升后的专业市场Mall也日益兴起，传统的专业市场将逐渐衰退，三、四线城市专业市场行业面临重新洗牌，高扬集团也将迎接新一轮挑战。

    巨大的地产市场，激烈的市场竞争，机遇与挑战并存。提升专业市场的规模和档次，实现专业市场的升级改造，推进传统专业市场向专业市场Mall商业形态的转变，是高扬集团责无旁贷的社会责任，也是高扬集团发展历程新的里程碑。

二、战略思路与目标

    面对风云变幻的地产市场，置身生死存亡的竞争环境，核心竞争力在行业内并不占明显优势的高扬集团要实现既定目标、完成历史使命，就必须高瞻远瞩，放眼未来，以明确的战略方向、具体的发展目标、清晰的运营思路、创新的商业模式，寻找适合高扬现阶段发展的成功之路，谋定而动，志在必得。

战略思想：

    顺应国内商业地产发展趋势，发挥高扬集团整体优势，立足国内三、四线城市，通过思维创新、模式创新、机制创新、管理创新，提升市场建设档次和运营管理质量，实现传统专业市场向专业市场Mall的快速转变，加快与国际资本市场对接，突破企业发展资金瓶颈，推进可复制商业模式的全面实施，进一步提升高扬集团核心竞争力。

战略方针：

    通过理念、人才、资本的有机结合，搭建提升高扬集团核心竞争力的战略平台，以全新的市场形态、先进的管理水平、可复制的商业模式、多元化的融资渠道，整合商业资源，完善运营机制，提升管理效能，加快扩张布局，推进高扬集团的快速、健康发展。

战略定位：

    高扬专业市场70%的商品和服务适合国内三、四线城市70%的消费人群。

战略目标：

    追求国内三、四线城市商业地产投资运营一线品牌地位。

短期目标：

    2011年-2012年的两年，通过组织、模式、资源、品牌与文化的整合，集聚管理人才、提升管理效能、创新商业模式、搭建融资平台，企业品牌建设与企业文化建设融为一体，相得益彰；可复制商业模式基本建立，并在国内三、四线城市按每年2—3个项目的速度形成滚动开发，新建成或在建项目累计达5个以上，实现年销售收入15—20亿元，投资净收入5亿元，集团总资产达到22亿元。

中期目标：

    2013年-2015年的三年间，按照《企业内部控制基本规范》的要求，加强和规范企业内部控制，提高项目投资和市场运营精细化管理水平，增强企业风险防范能力，促进企业可持续发展；推行全面绩效管理，强化团队合作的协调性，员工个人综合能力得以充分体现；全方位实施CIS战略，品牌形象进一步提升，促进企业从规模效益向管理效益、品牌效益转变，市场化、专业化、产业化等方面实现重大突破，在国内三、四线城市年滚动开发项目在3—5个，建成或在建项目累计达15个以上，实现年销售收入30—50亿元，投资净收入10亿元，集团总资产达到40亿元。

长期目标：

    2016年-2025的十年，高扬集团以高效的创新机制、可复制的商业模式、完善的标准化管理体系、完善的企业CIS系统、团结协作的管理团队、多元化的资金平台，确保企业发展战略的全面实施，推动项目投资建设与运营管理再上一个新的台阶，奠定高扬集团作为国内一流商业地产投资运营企业发展基础，在国内三、四线城市年滚动开发项目在6个以上，实现年销售收入80—100亿元，年投资净收入5亿元，集团总资产突破100亿元；成功启动IPO，市盈率基本保持稳定合理。

三、战略核心

    高扬商业模式和高扬品牌建设是高扬集团发展战略体系不可或缺的核心内容。

投资模式：

    根据城市发展和项目条件，采取租售结合形式，因地制宜、统筹规划，确定合理的租售比例和投资收益最大化的实现方式。在保证项目投资一次性收益，满足企业现金流平衡的前提下，保持自持商业物业持续性、增值性和溢价性收益，以实现企业资产不断积累的投资模式。

运营模式：

    高扬专业市场Mall采取与众多国际国内知名连锁企业建立长期战略合作关系，建立以品牌主力店为核心业态、次主力店和单店为核心利润的运营模式。利用品牌主力店的品牌优势和市场影响力，强化商业资源的整合和后期运营能力，把高扬集团从商业地产开发带入商业地产运营的发展阶段，实现高扬集团专业市场投资运营质的飞跃。

业态构成：

    专业市场+公寓+酒店+其他配套商业。

品牌建设：

    品牌的差异决定价值的差异，品牌的高度决定企业的高度，品牌建设是贯穿企业发展过程中的关键性因素。

    全面实施CIS战略，在规划、建设与传播推广中始终保持高扬集团品牌形象和品牌内涵的长期一致性，通过稳定、系统的行为与信息传播，推进品牌建设，提升品牌形象，努力将高扬集团打造成为代表国内三、四线城市专业市场投资运营最高水平的品牌，能够给消费者带来更高生活品质的服务品牌，能够给投资者带来较高回报价值的投资品牌，实现高扬集团知名度、美誉度、忠诚度的积累与提升。

    建立与集团发展战略思想一致的品牌建设规划；

    选择与集团发展战略定位一致的品牌传播方式；

    确定与集团发展战略目标一致的品牌推广主题；

    强化与集团发展战略体系一致的品牌形象维护。

四、战略支撑体系

    构建具有高扬特色可复制的商业模式，在国内三、四线城市确立专业市场一线品牌地位，实现高扬集团战略扩张和发展目标，需要强有力的企业发展战略支撑体系。

企业文化体系

    高扬集团战略目标的实现，需要用先进、健康的企业文化来引领，构建符合高扬集团自身特点的企业文化体系，在共同的信仰、价值观和行为准则基础上，形成高扬集团的核心竞争力，用企业文化核心价值观统领员工思想，指导员工行为，激发员工斗志、凝聚员工心力，成为高扬集团应对市场竞争、不断发展壮大的思想利器，高扬集团的发展将是不可估量的。

    高扬集团企业精神—精心尽心、永续经营。

    高扬集团企业经营理念—专业、专心、规模、和谐。

    高扬集团企业使命—扬弃传统市场，缔造城市未来。

    城市因商业而繁荣；

    生活因城市而美好。

    高扬集团企业愿景—专业市场投资与运营行业的领跑者。

    商业地产的中坚力量；

    专业市场的运营典范。

    高扬集团核心价值观：

    以人为本，尊重员工：员工是企业最宝贵的财富，努力创造和谐真诚的工作氛围。

    用心服务，注重细节：用心服务于客户，服务体现于每处细节，要与客户共同成长。

    学以致用，持续改善：进步的原动力是学习，学习、学习、再学习，学习是一种生活态度。

    注重结果，及时激励：我们的成功来自目标的实现，不断完善绩效管理和激励机制。

组织管控体系

    建立符合集团战略发展要求的组织形式和与可复制模式相适应的集团组织管控体系，强化高扬集团的组织效能，在规范的集团管控体系框架下，推进集团项目投资运营的有效实施，是高扬集团发展战略目标平稳实现的重要基础。

    建立“统分结合，分级管理”为原则的集团管控模式，在强化集团管控作用的同时，体现项目公司相对独立的运营管理的主体地位。

    形成操作性强的行政人事、财务管控、投资运营等一系列规范化、标准化、流程化的投资运营管理制度。

    建立科学的决策和风险控制机制，设立董事会领导下的投资决策委员会, 最大限度减低投资风险，提高投资效益。

    对现有专业资源进行配置整合，以进一步提升管理组织的运作效率，适应集团发展战略的需要。

    强化集团财务管控，实行财务垂直管理，项目资金由集团统一调配，统筹使用，发挥集团对各项目公司资金支持和监督的作用。

人力资源体系

    企业的竞争就是人才的竞争，企业的竞争力归根结底是企业的人才力量。通过有计划的人力资源开发与管理活动，实现人力资源的最佳配置，是高扬集团发展战略目标平稳实现的第一要素。

    树立以“人”为核心的人力资源管理理念，把“人”作为企业发展决定性资源。

    制定科学的人力资源规划，强调人力资源规划和企业的发展战略的高度一致性。

    建立学习型组织，完善员工培训机制和员工职业发展规划，打造集团发展战略所需要的人力资源队伍，以人力资源的可持续发展来实现对集团战略的贡献。

    构建战略性人力资源管理平台，保证人力资源管理工作的正常开展。

绩效管理体系

    绩效管理是提升企业核心能力的重要手段。根据企业发展战略需要，建立与集团发展战略相适应的绩效管理体系，立足集团的整体运营管理，做好绩效系统、绩效评估、绩效沟通反馈与激励过程，促进高扬集团长期竞争优势的建立和形成，是高扬集团发展战略目标平稳实现的关键环节。

    围绕集团发展战略角度建立绩效管理体系；

    坚持集团发展战略导向编制绩效管理计划；

    按照集团发展战略要求制定绩效考核指标；

    依据集团发展战略目标推行全员绩效考评；

    建立集团发展战略相匹配的绩效管理平台。

多元化融资体系

    高扬集团的发展壮大离不开资金支持，集团发展战略的顺利实施对多元化融资体系的建立提出了更高的要求。如何开辟新的融资方式，特别是在企业快速发展、资产不断积累的过程中，建立包括国际资本市场在内的多元化融资平台，是高扬集团发展战略目标平稳实现的根本保证。

    建立多元化融资体系，是与高扬商业模式相辅相成，相互作用的。一方面，租售结合模式在保证企业现金流平衡的前提下，使企业资产不断积累，为建立多元化融资体系提供了可能；另一方面，多元化融资体系的建立也为高扬集团发展战略的顺利实施提供了资金支持，推动了高扬集团商业投资项目快速滚动开发，加快了企业资产积累进程。