开发商业综合体项目风险何在？

开发商业综合体项目风险何在？

——金承龙 2011年4年月8日

去冬今春来，有实力、有眼光点的投资商纷纷到二、三线城市抢地欲打造“大商业”的城市综合体项目，但抢地造城潜在投资风险还是巨大的。中国商业存在着体量迅速膨胀和商家销售能力没有提高之间的尖锐矛盾、在我国已相当突出，近几年来已呈现出不少非城市黄金地段所开发的“高新开发区”“郊区”大型商业项目难以成功案例，很多大型商场项目只是开张营业时的一阵红，然后过不了多久时间就关门大吉。因为，现阶段的中国商业地产项目身上压着三座大山：一是招拍挂制度及中国现有的土地制度产生的高土地成本而迫使投资商在城郊区拿地，事实是除专业市场项目外，在非市区中心的黄金地段拿地是很难经营成功的；二是一般公司缺乏大型商业项目所必须的、足够的资源积累，大型商业项目，其招商组织相当不易，有实力的商品经营品牌公司不会与普通商业开发商合作，也不愿意到没有把握、预计人气不旺的地段入场；三是欠缺城中城商业项目运作经验的公司和没有老练成熟的商业地产职业经理人团队、也就不可能将如此庞大而错综复杂的项目经营成功。主要是：

一、            投资开发综合体项目门槛很高，非一般开发商能运作成功的。我们常说的搞大型商业、商务地产开发的有四高：一是资金量是首个高的门槛，二是人才也是比较高的门槛，第三个就是高技术难度；第四是一个很高风险的行业，但成功后的利润也高。说起资金、人才、商业资源链条配合等三个方面如何踏实安步进入门槛，就是做商业地产的公司必得掌控的三个核心：资本运作好是核心；人才问题要放到核心；同时，商业品牌引进也要放到核心。事实证明，万达集团通过努力都做到了，他们就能成功；通过多年的苦心经营，万达有了足够的社会资源，腰板也硬了，有了根底，就可迅猛复制，以求得更快、更强的发展。

1、资金。投资开发大商业、商务和附带有生活居住高档社区的综合体项目所需资金量巨大，且占用流动资金周期较长，对于没有前期运行成功项目所回收的稳定收入源作应急预备的公司来说，会潜在一定的资金断链风险；况且一旦在开发过程中遇到宏观经济大调整或国家银根收紧时，要向社会融资保证项目投资资金的持续跟上是存在较大的困难。特别的一种情况是：前期规划看好，而后期政府配套没跟上时，极易搞得项目上下不是。若将项目续建到完工或等着开张时、公用市政等配套和人气聚集没到位就不便营业，后期运营肯定没戏；若将项目停下来，则项目前期所投资金被沉淀、套住而抽不出，加上还息压力，这样务必会逼使项目操纵失败的。

2、人才。做商业、商务地产的，特别是运作规模性的综合体项目是完全不同于普遍小区住宅开发，其需运作管理协调层面和细节特多、各工作程序所开展的操作面交叉并烦琐而开发周期要求却很短。正因商业地产操作周期是有着特别高的要求，所以它的整个体系、人员建设、操作流程，包括推广就会显得很复杂。所以说，大型商业城中城如何经营？资本如何运作？都是需求高水平的人来操作；发展商要大发展需要先夯实基础，关键是靠优秀的人才和雄厚的资金储备；而经营策划大师和上市融资专家是关键人物。从万达发展经验来看，想做商业综合体是需要一个历经长年累月排除艰难险阻的修练过程，要吃“综合体项目开发”的饭也不好将肚子一口气就撑个饱。投资商只有通过海纳百川，并拥有了充裕的业内独占鳌头的、经验十分丰富的实战高手或说奇才，才会有成功的希望。因为，商业地产开发，人才决定成败，不仅需有商业性的策划开发、工程、经营人才，而且是这些人才应俱备商业专才和综合性相整合的“通才”；最最关键的是前期总策划人及融资专才。而一般房开商都很难做到这一点的，往往是欠缺做综合体运行之专业方面的用人经验、磨砺和人才储备，光有勇气而没实力的能做成功吗？心有余而力不足的做事总是十有八九会失利的。

3、有做商业性综合体项目中的商业、商务容量权重较大，若商业商务这块做不成功，就无从配套商住、公寓等子项目的开发成功。而拥有良好的商业资源链是确保商业经营运行顺畅的基本条件，万达的商业资源积累已十分雄厚，关键条件的完备为其每个项目运作过程达成流畅并取得成功奠定了牢靠基础。

（1）、事实证明，要将规模较大的商业综合体项目做成功，首先需求选择繁华地段，有商户和消费支持力的区域进行开发；然后需安排好资金；另外是，在开始的时候，务须要把人才、团队建设的事放在第一位。所以运作商业大项目没有商业方面可靠把握的操作团队和人脉资源难以成功，没有区域政府“支持”而索取得的黄金地段之优势资源也难以成功，若没有充裕的品牌商户和培育多年忠诚的客户资源储备、则更难以经营成功。

（2）、规模性的商业地产开发风险之大，在于地产开发后，能不能及时招商并有一个好的运营效率，虽说订单经营模式的最大好处就在于能规避这方面的投资风险，但愿意参与入场竟标的经销经营的品牌商资源何在、有多少家？占有的资源质量如何？双方协谈成功的机率有多少，都是问题。据万达高层人士介绍，万达拿来地后通过一年多一点时间就能开张营业，是因为能在短期内（拿地前就可完成招商的全部工作），怪不得其速率之快令业内人士惊讶。

（3）有实力的房开企业商业地产中，是在做强的基础上扩张做大。有商业运行经验开发商，一般依运营为导向的商业地产操作模式，来正确处理好产业链上下游利益关系的，坚持统一的经营权，通过成熟的专业团队进行优化运作来获取商业地产的长期收益。因为在商业地产运作中，投资商、开发商、商户、消费者间是利益关联体，整条链要运转顺利，需要有一个较合理的利益关系安排。万达是如何做的呢？万达的订单式商业是为保障建设项目符合客户要求而来的，其策划程序是：先期调研——确定商场定位——预估业态结构和品牌布局——确定引入的品牌方向——依据品牌特点、功能需求、企业规模、资金状况来下订单——确定设计方案。从而到了今天，万达商业的现状已是十分喜人：通过经营摸索，与几十家跨国企业、世界500强企业建立了战略联盟，备签了许多合作协议，双方约定了权利义务。战略合作协议有四个方面。第一，共同选址，对每一个店址大家提出意见，书面确认。第二，技术对接，一个店谁要多少平方米，高度，出入口、交通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员需与其规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。第三，平均租金。为了快速扩张、发展，与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是必须条件是要先接受万达的平均租金这个概念；全国的城市分三等租金。这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用续后谈判，速度快。第四，先租后建。签了租约之后，他们再看地投资。这四点加在一起，叫做万达特色的“订单地产”。所以，万达商业能顺水推舟的快速走向成功。但作为一般性的房企是根本不能拥有如此优势的资源的，不是心想到就能达成目标的，而是资源积累远没有达到这样一个高端的水准。要达到资源的优质而厚积，需要商业运营的发展过程中去累积的，只有商业发展模式应用得很成熟的企业、才可完全的拥有完整的商业产业链，确保资源供给的有效性。没有资源链的有效供给，谈项目运作成功是十分困难的，圆满成功的机会应是不大。

  二、综合体项目的资金回收相对商住项目慢。尤其需一提的是大型持有性的商业地产的租金回收慢长、比其它物业出售等经营方式去比较确实难以在短期内收回投资成本。

1、国内大量的发展商开发商业地产都遇到这样一个难题，当项目快开发到最后时，感觉到资金持续投入困难。我们国家还没建立完善的产业基金法，只有拥有融资专长人才并具有一定能力的商业地产公司，才可充分运用民间的资本来支撑地产开发商的开发。因而对于计划长期留存物业的项目，若其配建项目如商住没及时开发并跟上出售或没将变现一部分商业商务之结构上属非紧密型物业的话，要确保整体项目资金平稳运作是很容易的，除非企业资本十分雄厚、有足够的资金拆借或调剂能力，否则项目就很难运作成功。通常经验较成熟开发商的做法是出售加持有的商业地产开发模式，是将商场局部或周围临街的、且相对独立的商铺拿出销售，商业中心区域留存公司自主经营，以便于快速收回部分投资，减少资本金不足的压力。

2、变现难是商业地产的一个特色。做商业地产开发、经营的人就要看看难以变现时会不会对企业的资金链带来断裂危机，这就得特别慎重的去看待这方面风险因素。诸多物业要是立马变现的话是不现实的，尤其是遇上金融危机风暴时，大家都易被资金套住，不约而同的在压缩投资，确保现有流动资金的安全，很少有资金实力好的企业愿意来接盘。2008年下半年时曾有诸多房地产企业就被那场金融风暴所断送生命，其中有些就是做商业地产的，比如义乌的金乌集团，虽经营着大体量的商业地产、商务物业，如大酒店等，但苦于资金链突然中断而无法续生，落了个倒闭的惨局。

3、做综合性的商业地产需求高度成熟的经验和资本金积累或有充裕的社会良好关系，关键一个要素就是资本运作在项目开发过程中能否顺畅度关。

投资商要做的综合体项目拿不了好地就不易做成功。对于其配套的商业这项来说，不是好地、黄金地上做出的商业项目其运作成功的机率很低。原由是其做出来的商业商务物业人气难聚、消费力支撑困难，经营清淡，租金回收、不用说就更缓慢了，何时何月能旺起来回收投资本金呢？显然是一件十分困难的事。万达公司做商业地产就是死死掌控成熟用地原则，非繁华、黄金地段的商业用地哪怕是再便宜就是不做。因而，“商业＋地产”正宗模式是在城市黄金地段自建物业开设百货类商场，引入知名商家打造购物商圈，进而提升可售物业的价值的。这样的话，就十分有利于其百货业的“类金融”业务特性，通过黄金地处人气活跃、销售火爆、气场热烈去推升“类金融”业务，有效缓解其商业地产高速扩张所带来的资金压力。总之，“商业＋地产”模式难在如何拿到宝地，拿到合适价位的黄金地就容易使得项目成功。问题是一般的商业地产商没有这方面的能力，那么依托商业、商务为主导的综合体性项目也就别去匆匆地搞。

三、做综合体项目要求特高。

1、商业商务这块做不好，资金链就易断。商业、商务项目没做好或不上人气，其商住房这块也就难以升值或出售，带来的是连环的“坏盘”效应。无论是何类商住、商务或商住生活之结合的开发综合体，其大盘运作都要立足区域城市有足够消费实力的根基，项目规模和开发强度要与地方国民经济总量和百姓收入同步匹配。离开这些因素麻木去做要不得，综合体项目若是拍脑袋定决策，肯定会做成烈士。特别需一提的是商业区块定位，是由其消费能力决定出市场业态和规模，什么样的市场业态、规模，就需做什么样的商业建筑规划。现阶段一线城市“散零售”商业几乎供大于求，若是类万达这样有强劲“后台资源优势”支撑的投资商去做项目，也许是机遇和风险并存的，或机遇大于风险。因同一区域跟竞争者重复经营则能强化竞争，虽有风险，如果创就巨型商霸再加上错位经营、差异化定位，定能胜出。关键是一般的房开企业不是巨头的情况下参与了竟争，那成功的希望不大。我们也是经常看到市场“演绎”着这样一种景象：市场饱和了，但需求还是有点，在新修起一幢“巨楼”之大商场时也许会暂时倒逼下边边的一些 “小楼”，而大楼好景也不长，续被众小楼反挤压，最后搞得两败俱伤，其经营最终会是落个卷入不正当竟争的残局中、久久难以自拨，类似情形引起的商业地产开发的失败还是很多的。总之，我们务须重视大体量性商业地产的区域特征，就是说商业地产的开发必须是依附城市区域环境进行的综合开发，以避免出现单一商业设施规模与周边商圈购买力的不协调情形。

2、运作综合体项目需有海量充裕资源作后盾，否则运作会卷入深重困境。从商业综合体项目投资方向来说，是由社会大环境影响因素所决定的，我们需做的是分析商户和消费者支撑量满足不满足的问题。因而，进行商业综合体开发选址的时候，尽可能选择具有足够商户支撑和消费支撑的地方作建设。因为热度起来的城中城，其商业与住宅、公寓等形态是可以相互依存，相互繁荣。问题是一个城市对商业项目的需求量，要远远小于住宅、公寓的需求量。如果规模不大的城市，就必须考虑商业规模总量、控制相互间错位及如何共同繁荣问题。对于纯商业商务这一块而言，没有号召力就没有任何意义。我们也能经常看到一些公司在填充项目或考虑开发规模时都将体量安排得很大，但散户撑不起这个面积，就得请大品牌，而大品牌特别少，最后搞得上下不是。另外，做商业地产需求发展商做一个长线的忠诚客户培育，最重要的就是能稳健回笼资本的收益，包括品牌价值的收益。而一般的商业运营商都不俱备匹配如此好的优质资源条件，要想把项目运作成功，真是咬尽脑计也难将大体量的综合体项目圆满运作成功。

四、做大规模的商业综合体项目需要耐性、必需有前瞻性，要经得住反反复复的狂风暴雨洗礼。

1、做综合体性商业商目，在前期认证策划、筹备阶段并不是日争朝夕的事。当开发商一味追逐自身利益最大化的时候就易走向两个极端，要么把散售模式推进了死胡同，从散售走向持有，再就是一次次对散售的否定和纠偏，又认为散售必死、完全否定散售模式、认为做商业地产必须要持有、也许又是走进了另一个绝对性极端？在综合商业体项目地产开发中，要是把室内商铺作散售定会导致商业死亡。其主要原因有两条：一是散售时开发商对产业链下游的利益过度透支；二是散售导致难以统一的运营管理。万达在这个面做得很得体，不是过度留存物业的，但主力店总是会持有。通过统筹兼顾的策略去通盘考虑保证营业顺畅和确保资金链安全的双要素，总究能把持有散售和零售的权衡关系理清。

2、开发商过份透支经营成果也是导致项目失败的原因之一。凡做生意都讲究个互利，有钱大家赚。综合体项目留存商场的投资回收，主要是靠租金收益这一块。租金收益是靠消费者购物产生的剩余价值，租户（商户）将这些剩余价值的一部分交给商场，消费者、商户与商场间呈连贯的购买关系。因而，商场能赢利靠的就是消费能力。如果消费客户没有得到优质价廉的商品，那么就会对商场不忠，而导致商场经销商者没利润可言时，大家就会存心散伙，最后其商场也是没了人气，更是会面临倒闭的境地。商场没人气，人气惨淡，其小区的商住楼之价值自然而然的被贬低，那短期本该有高价出售的商住房只因资金回笼需要而不得不贱卖了。

3、商业地产开发不同于住宅地产，它需要政府部门、开发商、投资者、经营者以及物业管理中介等诸多方结合起来才可取得共赢。开发商从土地取得、开发报建手续办理、资金筹措及配套服务商监控、协调和组织的过程中，一般企业招不到或养不起运作操盘高手或欠缺社会资源，不懂得如何按资本运作型模式去经营，那肯定适应不了利益竟争日趋白炽化的社会环境。

弱势开发商做综合体项目易发生问题是：前期征地拆迁工作缓慢，地方政府部门也会“口是心非”的作些虚动作、其实质支持力度不强，这样的情形必是导致预定工期被严重拖下，从而影响大局；还有前期办证和后期出证难，影响商品房出售或不能按时验收交付经营；再是，许多商业综合体项目在政府“吹嘘”“夸张”的副城总规划图上一看，似乎前程无限美好、有很好的开发利润可得，实际情形并不是理想的实场：许多实况是地方政府的相关配套总是不能如期跟上，道路、公交不通畅等因素导致商业项目做进去了却“动弹不得”，商住楼也不宜住人，达不成市面旺盛的气场，开发运营商终究因资金被沉淀而惨遭失败。

总结：

大型房企集团的竞争主要优势有：内外资源优质丰富、成本控制能力非常强、品牌比例增值多、回笼资金快、融资能力强，是较适合或有能力地做好综合体项目，但前提是要做好商业、商务、生活中心用地的开发定量分析。其意义就在于预测并理性分析项目风险，在项目规划之前就对所有的运作风险进行梳理，提出问题、理清思路，将所有的问题和潜在的风险进行评估、预警，以备后续的工作更有针对性和目的性。

投资商参与运营城市综合体，实际上就是去抢占和垄断一级土地开发权，名义上是前期帮地方政府垫资融资、给做公共场馆、市政道路建设工作，实际是以廉价的地价换取了其中优越的区位土地。显然是，该部分开发商操纵了政府职能的一级土地市场，得到了巨大渔利；同时，运营商就可借做商业拿地这块招牌、拿的地大半是住宅公寓用途、用来快速开发后回收投资，主力商业不卖只租、留存物业升值后可支撑银行抵押贷款再融资，并可规避高昂增值税。此时的开发商不仅是运营者，而又充当了城市管理者，在享受着更大的利润同时，也承受着更大的风险。比如终端消费易受到波浪起伏的经融危机影响，被地方政府部门牵制的影响面也很大，从内部能力来说，没有从业经验或充足的现金流都会陷入经营困境中；但毕竟综合体项目、尤其是涵盖了高端商业商务开发的大盘运作属于中国地产业上的新兴类事物，相信未来的舞台之空间还是巨大的。

      原创：金承龙（全国房地产经理人联盟副秘书长 地产研究员）