服务区“商业地产”规划策略

　　随着高速公路的飞速发展，作为高速公路的附属设施，服务区的产业价值正日益受到重视。在国外，服务区已成为驾驶员和乘客的主要消费场所，每年创造着巨大的消费额。在我国，服务区经济尚处于探索阶段。如何把服务区打造成高速公路产业链上新的经济增长点，是笔者一直在思考和探索的问题。本文主要结合广东高速公路服务区实际情况和香港商业地产的规划经验，针对如何提升服务区商业地产网络价值进行探讨。
　　经营管理的瓶颈
　　广东通驿高速公路服务区有限公司（以下简称通驿公司）是广东省交通集团授权，在全省范围内对集团独资或控股的高速公路服务区实施规划、建设、经营管理一体化的连锁经营企业，拥有广东省绝大部分高速公路服务区的经营权，公司成立9年来，进行了多方面的战略探索和尝试，广东省高速公路服务区规划编制完成，服务区的建设标准基本建立，服务区连锁经营网络已逐步形成，服务区各项管理已逐步走向规范化、标准化和制度化。但9年的尝试与摸索，也让我们发现虽然所辖服务区数量众多，并已形成遍布全省的网络，但在营运和管理上却存在点多、线长、面广等众多难题。
　　服务区的建设缺少商业规划
　　服务区的前期建设由业主单位负责，服务区的规划并没有和商业运营很好地结合，没有充分考虑商业运营的要求，例如大部分服务区的洗手间规划不尽合理，距离停车场较近，没有起到增加顾客驻留时间从而促进顾客消费的作用；部分车流量相似的服务区，经营场所面积却存在很大差异，有的相差5倍-6倍。缺乏商业性规划，服务区的销售业绩只能靠天吃饭，地理位置好的服务区具有与生俱来的商业优势，而地理位置不佳的服务区则面临不调整则会走向亏损的尴尬局面。
　　经营上存在很多掣肘
　　虽然服务区在商品采购上可凭借数量多形成规模优势，有效控制成本，但因各服务区之间距离相隔较远，且远离城市，高额的配送成本拉低了服务区的整体收益水平，而且管理人员及经营人员数量众多，人力成本偏高，导致部分服务区即使销售业绩不错，也难以维持盈亏平衡。
　　此外，服务区作为高速公路的形象窗口，在清洁、安全、环境等方面有着较高的管理要求，而且管理的涉及面广，管理难度很大。
　　商业地产的特点
　　商业地产具有地产、商业与投资的三重特性，它既区别于单纯的投资和商业，又有别于传统意义上的房地产行业，同时这三方面的特性既相互独立又相互作用。
　　是2000年，首先从北京、上海、广州几个经济高度发达地区开始，并逐步蔓延到全国。商业地产是包括购物中心、大卖场、商业街、SHOPPINGMALL、主题商场、专业市场、批发市场、折扣店、工厂直销店、娱乐设施、住宅和写字楼的底层商铺等与住宅类有很大区别的房地产产品。商业地产本身具有它的独特性和操作模式，可售、可租、可委托经营、可独立经营、还可以共同经营，通过合理的商业规划、招商、后期运营而达到地产本身价值的提升。
　　商业地产运营的核心是商业运营,无论是地产开发、资产运营,最终的盈利都需要商业运营来体现。商业地产运作中，商业是灵魂，地产是载体。商业地产如果运作的成功，必须打好商业这张牌，必须借助商业的资源优势去拓展。
　　商业运营商
　　承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导项目选址和前期规划,为后期商业运营的成功提供良好基础;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合,而不仅仅以地产为载体,可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。
　　正因为商业地产拥有的这种特性，可被我们借鉴用于对服务区地产的商业规划中去。每个服务区就是一片待规划开发的地产，只要经过合理的商业规划、成功的宣传、招商以及后期营运保障，就可以把服务区建设成一种收入稳定、投资回报率高的投资工具，从而达到服务区本身甚至整个服务区网络价值的不断提升。
　　商业地产在服务区的规划应用
　　由于商业在商业地产中占据着项目实施的核心点，因此在项目规划中，始终围绕着服务区定位、商业业态配置以及招商策略进行。
　　对广东省高速公路服务区价值发现的需要，为落实公司战略发展目标，充分、合理地调动并利用服务区的商业资源，通驿公司在服务区的商业规划中创造性地引入了集购物、休闲、餐饮、商务、旅游配套等多种商业业态为一体的“商业地产”发展模式。
　　各业态的组合、区域划分、面积配比是否科学、准确，以及各业态的经营方式是否配套和协调，将直接影响到服务区的后期经营、管理及持续发展，这是我们在规划中最侧重的方面。
　　在给服务区进行分类规划的基础上，为充分利用服务区空间进行有选择地招商，确保各业态相互带动、同业态错位经营、客流资源共享、经营方式科学、满足服务区定位要求，提高服务区单位经营面积的利用率，提高单位资产的招商收益，追求服务区整体运营的最好效果，我们给各服务区明确设定了其定位及业态配置方案，其中对优质服务区的定位及业态配置如下：
　　本类服务区的核心定位为：主要面向高档消费群体，为其提供全方位、高品质的产品及服务，其收益作为服务区经营项目主营收入的主要组成部分，以国际知名品牌主力店的品牌吸引力，带动自营便利店及多种经营业态并存的大型综合性购物中心。
　　本类服务区的业态配置为：以服务楼作为内部空间骨架，将服务区内各大主力店、专业店、品牌店、餐饮店、娱乐、旅排布的同时，充分考虑到每个区域的商业价值和各业态之间的相互关联与带动，以及对整个服务区的形象支撑、招商要求、
　　人流动线设置
　　购物中心内部的人流动线规划是购物中心规划的灵魂。内部人流动线设计的基本要求是引导人流经过每一间店铺，使每一间店铺都拥有足够多的人流，使每一平方米的室内空间都能为购物者创造愉悦的体验，使每一间店铺都创造尽可能多的营业额。购物中心的人流动线规划与地块形状有关，与出入口的设置有关，与主力店的位置安排有关。
　　当地块形状为长条形时，香港购物中心的经验是将主力店设置于两端，将一般承租商户设置于中间的方式。我们服务区的建筑特点大部分也接近这种长条形设计，因此我们将主力店设置于服务楼的二楼或最里端，将一般商户设置于服务楼的入口位置或中部等有利位置。
　　案例介绍：又一城
　　又一城的LG1层平面当中，其两端分别是香港唱片旗舰店和AMC电影院，而一般的承租商户则分布于中间。这样在两大主力店的拉动下，中间的一般承租户就能享受更多的人流，实现资源互动，人流共享的目的。
　　业态配置及调整
　　1、结合服务楼功能定位，将不同业态的经营项目分布在规定区域，避免行业经营冲突。
　　服务区不同档次商品共存，将不同价位的商品分别设置于不同的业态区域；在服务区内，商铺是共生的关系，商铺与商铺之间必须要相互带动，因此同一区域内商品组合必须要有一定的互补性；不同区域的商品组合要适合不同消费水平和不同消费年龄层次的消费者需求，这些都涉及到服务区内商业区域的划分和商品组合技术。
　　服务区的商业经营区域的划分，一般应遵循一个基本的原则：任何一个购物中心的业态都是非常丰富的，任何一个购物中心都不应该片面地适应某一类消费者，而应该尽量适应更大范围之内的消费者。
　　在香港购物中心的规划当中，餐饮功能规划很全面，总营业面积占到一个相当大的比例。统计数据表明，在香港现存的购物中心当中，餐饮平均占到香港购物中心总承租面积的25％以上。其中社区型购物中心所占比例最高，餐饮平均占到总承租面的28％。区域型购物中心略低，平均占到总承租面积的22％。
　　现今，随着商业项目的不断涌现，餐饮在购物中心中所占的面积比例越来越大。我们根据服务区目前的实际情况，在规划方案中一般将服务区餐饮类的招商面积定在50%以上。
　　2、充分发挥外围铺面的聚客作用，设计尽可能多的铺面以营造商业气氛。
　　现代购物中心的商铺以封闭式为主，如封闭式的商业街和错落在商场各层的各式各样的商铺等。但开放式的传统街铺，直接面对消费人群，还是具有相当的吸引力，对营造街区商业气氛起着很重要的作用。
　　服务区的建筑特点是停车场就在服务楼的周边，如果在服务楼的外围多设置一些开放式铺面，可以直接让顾客一到服务区停车就可以看到服务区众多的销售项目，勾起消费欲望，有利于促进消费，营造出浓烈的商业氛围。
　　3、及时调整业态，努力挖掘紧跟市场的新业态。
　　良好的商业项目能促进消费，提高收益水平。目前服务区规划的业态范围主要包括:餐饮、便利店商品零售、旅游产品、休闲娱乐以及特产专卖等等。其中最吸引顾客眼球且毛利率最高的当属现场制作且具有当地特色、可当作手信赠送亲友的特色美味小吃。
　　商业规划应紧跟市场，善于发现和挖掘有潜力的项目，补充新的业态元素,对不符合市场发展的业态进行调整,努力向效益最大化推进。
　　主力店与辅助店在规划中的作用与关系商业地产招商的中心环节，是设法引入著名的品牌商加盟整体项目的合作与经营，即主力店招商。
　　SHOPPINGMALL的显著特征是：规模大，由若干个主力店、众多专业店和商业走廊形成封闭式商业集合体；功能全，集购物和其他商业服务，甚至金融、文化功能于一体，进行全方位服务。这也是我们对服务区商业规划后的功能定位。
　　主力店在各线的配置策略主要以引进不同档次、不同品牌主力店为主，以此促进各主力店之间的竞争，通过各品牌的促销和竞争，进一步激发服务区的人气，带动服务区网络整体效益的提升。
　　对主力店在服务区商业规划中作用的正确认识。
　　主力店并不一定就是给我们服务区缴纳最多租金或项目提成金额最多的商家，而是能给服务区带来最大整体利益的商家。对服务区而言，引进主力店最主要的作用就是尽量利用其品牌号召力来吸引和拉动客流，从而带动服务区内其余辅助店的消费人气。通过促进各项目的消费人气，力求提升各招商项目的租金收入或提成收入，从而实现服务区整体收益的提升。
　　辅助店商户是我们服务区收益提升的利润增长点。
　　为了达到顺利启动服务区招商项目的目的，引进品牌主力店时完全有可能采用低租金低收益的方式操作，目的在于做旺服务区，吸引更多的消费人群，形成有效的商业气氛。后期引进的各辅助店商户要到我们服务区开店营业，就必然要支付更高的场地成本，这才是服务区收益提升的来源，是经过整体的商业规划后产生的新的利润增长点。因此，特产店、专卖店、特色小吃等辅助店商户才是服务区收益提升的利润增长点。
　　招商及运营工作开展的要求
　　注重商户组合
　　在招商过程中，更加注重招商组合，一个基本的前提是，在实现良好商户组合的情况下创造最佳的租金回报。
　　服务区的招商目标：注重商户的互补性和实现零售均衡。良好的商户组合能延长客户停留时间、增加购买机会，进而创造购物中心利润。香港购物中心在招商过程中经常发生这样的现象：面对不同的商户，不一定商户给的租金高，就将其作为首选。有时候这一类型的商户品质的确很好，但考虑到购物中心已经有足够数量的同类商户，亦不允许进入。
　　整体商业运营要求
　　一个综合的商业地产服务区涵盖的业态丰富,容纳商家众多,全省服务区商业地产网络的形成及商业运营管理的难度巨大。对此,我们必须有清楚的认识和应对。招商成功也只是万里长征的第一步,日后的管理工作才是艰巨的所在。
　　一个庞大的商业物业要运营成功，从国内外的经验来看都必须实行统一管理,规范运营,优胜劣汰的管理原则。所以,整体商业的运营必须做到以下四点:
　　1）由商业运营管理公司履行管理职责,做到统一管理、规范经营。
　　2）由商业运营管理公司对进场的企业进行科学的业绩考核,实行经营末位淘汰制,对经营不善的企业清理出场,保证商场达到良好的运营状态。
　　为充分保证服务区的竞争力，及时调整经营不善的租户，调整销售不佳的商品，服务区对场内的租户每年保持5%-10%的淘汰率，以确保服务区商业地产拥有良好的新陈代谢能力，并保持服务区的竞争力。
　　香港购物中心在经营管理策略中，也充分引入了竞争机制和淘汰机制。香港购物中心在与承租方签订合约时，即在与租户的续约与解约的权力方面，保持了灵活的空间。
　　服务区与承租户的租约大都以1-3年为主，但这并不表示承租商户在合约期内，即使经营不善也可以继续经营。如果服务区的租金收取是采取与承租商户利润分成的模式，则提成最低的一部份商户会在一定的时间段内定期淘汰。
　　3）商业经营管理公司本着与时俱进的理念,紧跟国际先进商业发展的大潮,对不符合时代要求的业态进行调整,同时补充新的业态元素,使商场的业态始终占据时代的尖端。
　　4）商业运营公司要系统的开展商业推广活动,协调各企业开展丰富多彩的商业活动和社会活动,提高商业圈的社会影响力,培育品牌的知名度和美誉度,有效聚集人气。
　　可持续经营管理的策略
　　不断复制成功的经验
　　之前笔者探讨了对优质服务区的规划是如何设想及付诸实施的，但公司所辖的优质服务区数量较少，仅仅提升优质服务区的商业价值，对于公司整体收益的提升作用有限，如何能使得公司服务区网络的整体价值得到提升，是我们共同面临要解决的问题。我们的想法就是，要达到可持续经营，要提升服务区网络的整体价值，就必须将成功经验、成功结果不断复制。
　　复制≠完全等同
　　鉴于地理位置、车流量、消费能力等众多因素的影响，优质服务区的成功经验不一定适用于其他服务区。笔者认为，复制不等于完全等同。我们要复制的是“成功的招商经验”和“经培育后对服务区商业前景乐观的商业合作伙伴”。
　　商业地产推行步骤
　　我们规划的策略就是通过合理配置服务区的商业用地，先挖掘优质服务区的商业价值，通过各类知名主力店的引进增强服务区商业地产招商品牌的号召力，引进并培养一批固定的各业态商业合作者，将其逐步引入条件成熟的其他服务区，成熟一块开发一块，从而实现公司高速公路服务区商业地产网络整体价值的提升。