商业地产的价值

　　商业地产的价值，商业地产有巨大的收益和长期性。

　　现在来看，对于开发商来讲所谓的土地储备都是纸面财富，有时可能是个负累。

　　商业地产还有一个价值就是收益的稳定性。我对香港市场上三个类型开发商做了市盈率的比较。一种是纯粹商业地产，还有一个是混合型的，还有一类就是纯住宅开发商，结果跟我们的判断是一样的，就是有一个稳定的收益在你的资产里，那么好比一根定海神针，你的股价会得到一个很好的提升，因为收益稳定，投资者认为其风险小，自然市盈率就高了。

　　此外就是商业地产是一个很好的资本运作载体，我们开发商做一个项目，如果没有10%的长期回报率，是没有开发商敢做的。而做基金的话，在香港上市，要求百分之六点几的回报率就够了，那么这个4%的差价也是非常了不得的。尽管我需要10%，但是这些老百姓6%就够了，那么我卖给你，我要这其中的差价，放到商业地产十几亿的投资里就很可观了。

　　很多不懂的人，说这次次贷危机是由于衍生产品导致的，由次级债券抵押贷款带出来的。其实问题出在住宅的按揭贷款上，尤其是没有信用的，几乎没有首付，这个本来就是信用过渡利用。以商业地产作为抵押的基金(REITS)是没有出什么问题的，中国肯定在基金市场在未来三年会有一个突破。

　　商业地产的操作流程

　　一个商业地产项目针对一个开发商来讲要经过12关，首先是投资研究，这块地值多少钱，应该做投资研究。地拿了以后做什么呢？做市场研究，市场定位。在我们汉博顾问的语言中就是前期策划。

　　开发商拿到一块地以后，应该首先思考这个项目未来要通过什么方式回收资金，是长期持有，抵押给银行贷款，还是拿出来卖。在商业地产领域里，我们经常说一句话，好卖的不一定是好用的，好用的不一定好卖。这个问题没说清楚，后面的事就没法设计，即使设计了，执行过程中也会出现问题。

　　市场定位有三个要素，一个是人，一个是需求，一个是价位。换成商业地产的语言来说，一个是消费者，一个是业态，第三个档次。这些是通过商家组合规划，结合建筑物来实现的。在每个平面上放哪些业态，这是商家组合规划。这些定位从哪里来？从市场中来，首先得研究商圈的消费者，研究其结构、支出结构与消费偏好等等，比如西单大悦城，消费人群结构是稳定的，除非是区域发生重大拆迁，他的消费结构才会发生漂移。西单大悦城那个地方的人群结构是什么？月光族和啃老族。西单那个项目以前是中冶的，当时想做东方广场 (论坛 相册)那样的，完全脱离了这个地区消费主力的特征。第二是关注竞争，我们这个市场上消费存量有多少，每个项目针对的消费群体，提供的消费功能是什么。研究清楚以后，如果这个区域消费者量是够的，但是没有利用够，这就是我们的潜力市场。有了这两个结合，我们很容易找到市场定位的方向。

　　如果一个定位在市场上是可以支撑的，投资回报上，风险控制上都是肯定的，才是一个可以执行的方案。现在的很多顾问公司只能做到出一个文字上的方案，这个地方有哪些人群，消费是怎么样的等等，这些拿到设计院的话，他是看不懂的，不了解。我们在做前期规划定位的时候，首先出一版商业规划设计建议，会告诉你每一层需要做什么业态，需要多大面积，电容量，水电气需要多少。做成建筑设计院看得懂的语言，建筑一定要紧跟功能去走的，他们是听不懂的一些忽悠的语言。我们给设计师提供很清晰的设计任务书，设计师按照这个设计任务书去做一个概念的东西出来。出了一个概念图纸以后，我们在里面规划超市、影院、百货，此时要先与意向商家接触，了解对方的建筑要求，保证方案的实际可用性。

　　图纸确定下来以后，则要与其中一个商家签协议了，我按照你的要求，盖好了以后，你是必须要来的。避免在建筑过程中改来改去，他不像住宅。在南城有一个项目，建筑已经起来了，找到我们，说很着急要找一个超市。过去一看，空间都很好啊，再一问荷载，只有300，超市一般都需要600左右，根本无法操作。还有首开在烟台的一个项目，招商都基本完成了，没有污水处理，没有上下水。就是因为原来做设计的时候，从来没有咨询主力商家的意见。一个项目是死是活，在做设计的过程中已经完成了80%。封顶以后，商家进来就是内装，以及试营业的过程。这些属于中期阶段，其跨度有两三年的漫长过程。

　　商业开门营业后就进入经营期，在经营期有三块工作。首先是商业管理，通过良好的经营管理服务，让人们愿意来到这里进行消费。其次物业管理，包括物业供电，水暖气，保安保洁的管理，保证商业经营有一个好环境。更重要的是资产管理，每年的收益是否达到以前预想的回报率，甚至在一些好的年份里，我们要考虑，是不是要把的项目整体销售。这就是商业地产的一个整体开发流程。

案例分析

　　我们看看这个商业的饱和度是什么样的，每个业态的饱和度是什么样的。封闭模型里有这么多人，通过抽样问卷的形式，知道这些人的收入水平，以及在各个细分业态里，各种消费支出的结构，这样就能了解这些人在每个细分业态有多少购买力，每年总共可以有多大的购买力，这个封闭商圈里有多少购物设施，包括零售、批发市场和餐饮类等等。

　　这个供求一结合以后，可以看得很清楚，每个业态的饱和度哪个是正的，哪个是负的。最后可以得出一张图，这是汉博绘制的一张二维图。纵坐标是市场空间，就是这个项目能够为各个业态的商家提供的价值。横坐标表示开发商对该项目可承受的租金，从这里可以大概看出来每个业态的租金是多少。两个座标一结合，就很清楚了。对于市场空间很小、市场租金也很低的，就可以砍掉不要了。

　　定位完成后就得根据建筑结构设计业态布局。建筑设计师完成方案设计图纸后，这些业态将进入图纸，在图纸上进行铺面分割与业态落位。这些业态落位图纸可以拿去招商了。我们会把类似的品牌集中筛选，比如超市，有很多家，研究一下他们的经营情况，是不是要继续扩张。一轮一轮筛选，根据我们自己租赁条款的底限，租期、起始租金，这个要根据每个业态的特征来定，租金增长率，对于固定租金的话，比如超市可能是三年5%。

　　后面就是具体的谈判过程。等商家来了以后，是商业管理的过程。要让人在第一次消费之后得到一个满意的服务，有一个留下来的理由，之后是根据各种需求进行调整的过程。东方新天地这么好的一个商业，五年前是怎么样的呢？经营情况不怎么样，五年中不断地调整，才有现在的成功局面。

市场定位是龙头，是灵魂，方向是最重要的，你在错误的方向上努力，更容易掉下去。定位就是决定方向。一定要做有逻辑的市场定位，有逻辑的市场调查，你要有一个假设，根据前期粗略的市调形成一个靶子，有了这个靶子以后，余下的工作才有聚焦。这是市场调查最重要的一个基本原则。定位策划是要为决策者提供一个定位和逻辑，我们是不能决策的，而是需要开发商来决策。看了一个很好的主题，你说做这个好，那么为什么好呢？要有逻辑和数据支撑。市场定位和市场决策是不可分的，市场调查的原则就是：针对性，真实，全面。

　　商业地产定位要尊重历史，抓住现在，不能太超前。正大广场在浦东的时候，当年浦东很火的时候开出来了，要做国际一线，结果做出来以后，没有人去，现在调整为一个家庭化的购物中心。

　　在现在的市场上一定要有鲜明的主题，定位必须要尖锐。我们说100%，开发商可以听70%，最后可以做到30%就不错了。如果你说得模糊不清的话，他更摸不着重点，出来的东西更是不伦不类了。

　　商业地产的定位是艺术与科学的结合。

　　一个成功定位的评判标准是什么？这个世界上失败是绝对的，成功是相对的，所以人们说，失败是成功之母。按照定位把商家招来了，然后实现所估租金，就初期成功了。然后能经营下去就是是中期成功，别开业两年以后关门了。长期成功，是开发商可以长期获得一个良好的现金流的回报。