商业地产是万达核心竞争力

    一、什么是核心竞争力？
    核心竞争力这个词是从国外传来的，最近一、二十年开始流行，比较火，大家都在讨论，学者、专家各抒己见，有很多人在讨论中国的企业应该具备什么样的核心竞争力。关于核心竞争力我有不同的理解，内容有两个方面，也算一家之言。
    什么叫核心竞争力？我想它是指企业在市场竞争中创造和产生的独特的、他人难以模仿的能力。有两个方面的特点。
    1、不同企业有不同的核心竞争力。
    小企业的核心竞争力和大企业的核心竞争力，或说刚刚创立的企业核心竞争力与发展几十年的企业的核心竞争力肯定不同，规模、产业、文化、人才的结构不同，不同的企业就有不同的核心竞争力。
    大连有个饭店，他的核心竞争力是老汤，我看过一个报道，战乱的时候这个店还关门了十几年，其中一个传人把老汤传了下来，后来有机会再拿出来开店。这个老汤，从理化分析很难看出是什么物质，但就是几十年上百年熬出来的东西，就有这个味道，吃起来就这么好吃，就这么一点的技术就可以成为它的核心竞争力。
    但是，中石油和中石化，资产上千亿和我们万达集团几百亿的规模就不一样。有的靠技术，"一招鲜吃遍天"，稍微规模大一点就不同，就要靠人才，靠制度，再往上做就靠规模，规模就是竞争力。卖电器，利润率是很低的，百分之一点几、二点几，但是这种低利润的行业连锁起来像国美和苏宁就创造了核心竞争力。还有的企业发展到一定的程度，进入了中寿或长寿企业之后，企业文化就是核心竞争力。所以我认为不同企业有不同的核心竞争力。
    2、企业发展阶段不同，企业核心竞争力有所不同。
    同一企业，在不同的发展阶段，企业核心竞争力也不同。比如万达集团，我们在最初期的时候核心竞争力是什么？那个年代不像现在，那个年代的竞争是比较混乱的，而且是卖方市场。因为那个年代生产是受计划指导，每一年国家给大连市下达几十万的开发规模，把这个计划指标给各个公司来分切，给你一万你只能开发一万，给你两万你只能开发两万。因此住房成为紧俏产品。虽然当时也叫商品房但那时还不是严格意义上的商品房。我当时就对人说这个局面长不了，最终可能会产生竞争，可能会放开，所以我说不管别人怎么做我们要狠抓工程质量。那个时候大家都不太注重施工质量，大家都用预制板，营口地震好多预制板掉下来。我从营口地震受到启发，能不能搞框架？可是搞框架的成本每平米要增加一百块钱，而当时的房价才一千多块钱。经过商量，我们反复研究，把楼板搞成混凝土现场浇铸工艺，稳定性好而且还防渗，这个工程我们一推出来，让人觉得万达的房子注重质量，靠得住。当时大连老百姓口耳相传一个口号，"住好房找万达"。
    进入到93年"治理整顿"，很多房地产企业都垮掉了，93、94、95连续三年，全国房地产整体行业利润率为负，但万达却做得很好，利润连年增长，靠的就是工程质量。我们92年就跨区域发展，当时我们的核心竞争力就是跨区域经营的规模竞争。从01、02年开始，万达转型，进入到持有型物业的开发，有巨额利润的支撑，有良好的资金贷款，解决了长期融资通道，这个时候我们的核心竞争力就是长期稳定的现金流。到2010年企业会发展达到一个更大的规模，那个时候更多的是靠企业文化，靠文化的力量来统领人。如果靠人管人，一个人最多可以直接管10个人；靠制度管人，最多管几百人，管几千人也会受到限制。因为人是变化的，制度是靠人来实现的，而企业选人很难选到特别忠诚的，因此只有靠优秀的企业文化来管，才能管好几万、几十万、几百万人。
    二、商业地产是万达的核心竞争力。
    1、百年企业的物质基础。
    国际上一般来讲，10年以下算短寿企业，10-30年是中寿企业，30年以上就成为长寿企业，一个长寿企业就叫百年企业。没有人提倡做千年企业，企业是活不到那么长时间，这才符合市场经济规律。30年以前的世界500强，现在剩下不到50家，变化很大，每一年500强都有百分之几的淘汰率，十年之后有百分之二、三十的变化，企业要变化、要发展要壮大，也要消亡，这是一个客观规律。
    万达也只有自己的目标那就是要做百年企业。什么是百年企业？至少活几十年，活一百年。做百年企业有什么标准？第一是要有强大的物质基础，开一个店一年赚100万就称自己为百年企业，这是不行的，这只是百年老字号的一个小店铺，我们应该有一个强大的基础。第二是要用现代企业制度做保障。一个企业如果没有优秀的文化，起码要做到靠制度管人，要把制度建立得很规范。第三是要有优秀的企业文化。
    这三个方面就是构成百年企业的物质基础。
    什么是万达百年企业物质基础呢？一句话来概括，就是长期稳定的现金流，这是针对房地产行业的企业特点来说的。房地产企业的特点就是现金流不稳定，而且房产企业也很少有干100多年的规模。一个城市的城市化进程改变，企业生存的空间也会改变，只要城市化达到一定的程度，人均住房达到一定面积，这个行业就会萎缩。而且房地产企业有一个特点，今年买地，那么今年几乎就没有现金流，没有销售收入。明年开发的时候就一下冒上去，风险非常大，因此，我们要追求长期稳定的现金流。
    做什么才能达到这个目标呢？经过分析研究，万达决定进入商业地产，而且从一开始就决定规模要大，要建上万平米的物业。如果建几百或几千平的物业，那么面向的就是中小企业，现金流也不稳定，也谈不上稳定现金流，我们要建就建规模大的，所以决定建大型的购物中心。租户尽量选择大企业，世界级企业，所以我们提出一种口号：要向500强企业收租子。我们进入商业地产一开始定位就比较高。
    2、确立万达的竞争优势。
    （1）要做到人无我有。大家都知道这句话，人无我有，人有我优，人优我廉。说是说，可是做起来很难，尤其是做到人有我优。在中国市场上，百分之九十九的产品是供大于求，少有非竞争行业。即使是垄断的行业，银行、铁路和航空，也存在激烈的内部竞争当中。
    怎么样做到人无我有。房地产行业竟争非常激烈，尤其土地制度逐渐进行改革，一块地拍卖要经过几十轮。我们觉得还是搞商业地产，进入这个行业的好处在哪呢？刚刚进入这个行业之时，全国只有几家公司在做，而且很多企业都只是在本区域里做，广州的企业就在广州，北京的就在北京，号称跨区域开发持有型商业物业的寥寥无几。正因为企业比较少，竞争相对也就比较少。人无我有，人家不做我们去做，为什么别人不做，是因为商业地产比较复杂。
     （2）享受双重利润。现在全球经济出现了一个共同趋势，就是全球的资产价格都处在不断上升当中，这是过去很少有的。随着全球财富增加，财富要找消化渠道。随着全球人口的增加和资源的减少，资产价格可能在今后会长期处于一种上升的趋势。当然并不是说一个时期涨这么多，可能涨几年歇一歇，也可能稍微跌一跌，但资产肯定是上涨的趋势。
    总结地产开发20年来的经验，我们下决心要搞商业地产。第一我们每年可以收到稳定的租金。第二我们能够享受资产价格升值和土地升值的双重利润。二手市场房价升了，这个价值是在我手上，土地价格升了也在我手上，若干年之后，想把资产变现，除了原有收到的租金，还可能大赚一笔。这也是我们争取的。
    （3）容易拿到项目。现在的住宅开发，做商业地产项目相对来说容易拿到土地。尤其是做城市综合体开发，不但可以为政府带来稳定的税收，还可以拉动城市的就业。做一个大的购物中心，最起码可以解决万人以上就业难题，因此受到当地政府普遍欢迎。因为现在中国就业是一个很困难的问题。
    格林斯潘先生曾经对中国经济的风险做了预测，中国经济的重大风险是就业风险，如果真的是几千万人找不到工作，社会就要不稳定，不要看大家都在赚钱，不要看经济都好，一旦什么事件或者一个导火索，对社会稳定都有影响。然而，万达万达在上海的一个大型商业项目开业，这是上海最大的一个项目，估计能解决1.8万人的就业。
    万达的项目还能提供稳定的税收，而且这项税收每年都会有，不像住宅开发是一次性的。商业广场的税收随着销售的增长而增加，又很稳定。城市综合体的建设，也为当地城市增加了一个新地标，公共建筑成本很高，立面、结构都很考究，能提升当地形象。
    总之，万达在从事别人没有或很有少人做的商业项目，受到了各地政府的欢迎。万达每年新开发的七、八个商业地产项目，绝大多数来自地方政府或是企业的主动邀请。
    三、万达核心竞争力的主要内容
    1、订单地产
    目前中国做商业地产的，绝大多数都是原来的住宅开发商，这些人有一个共同点，就是思维定式，思维简单化。因为以前做住宅，不可能一一对客户进行调研，搞预登记，按照每个客户的需求盖房子，只能是根据经验和市场调研的结果，大概推算做多大面积做什么样的户型。所以，很多住宅开发商做商业地产，思路也是这样，先建好了商业广场再招商，却发现招商招不上来。而我们在一开始就力推一个概念，叫"订单商业地产"，这是我们自己独创的名词。
    什么叫订单商业地产？
    第一，与合作伙伴签订联合发展协议。开始，我们花了一年半时间与沃尔玛洽谈合作，与沃尔玛签订联合发展协议，大家共同约定信息共享，我拿到信息马上告诉他，他有什么发展信息告诉我，协议里还对租金等其他内容作了规定。到现在，万达已陆续与30多家企业签订联合发展协议，有12家是世界500强企业，剩下都是国内行业的前两名。 
    第二，订单地产需要技术对接。双方的高层有固定的技术对接模式。首先对方提出需求，多大的面积，待我们做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，对方要给我们一个正式具有法律效力的确认，然后马上打一笔保证金，如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样就确保了订单下来不会跑单。我们现在开发的25个大型购物中心，开业快二十个了，每一个大概有十家八家主力店、十几家次主力店，几乎没有跑单的。
    第三，先租后建。就是一定要先交保证金，或者开具保单。
    商业广场开业90天或是对方进场90天就开始计租。所以我们的购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。而且我们的租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。因为给哪个客户建多少平方米，一个店有多少公共区域，人流是怎么走，交通是如何组织的，都十分的明确，没有无效面积。而且租金稳定，不管开不开业，进不进场都给租金，我们从一开始就把风险排除，低风险或零风险。
    2、城市综合体开发
    城市综合体开发是万达在中国独创的，英文叫做HOPSCA（Hotel、 Office、Parking、Shopping mall、Convention、Apartment综合体的缩写）。城市综合体开发是万达商业地产开发的第三代产品。第一代产品是01-03年开发的单店模式；第二代，叫做组合店式。从05年下半年，06年开业的十来个项目，都叫做城市综合体。什么叫城市综合体？我们一般会建一个酒店，一般是五星级，有的还会配一个商务连锁酒店，为什么要配商务连锁酒店？这种经济型酒店，入住的感觉都是一样的，三星或者四星级，也挺漂亮，电视、电话、热水都有，但是这个酒店里配套设施少，服务人员少，一个酒店5个员工就可以，减少了配套设备和人工服务成本，价格自然就降下来了，200块钱一个房间，两个人住的话平均每个人100元钱，非常符合现代的发展模式。这是目前世界上发展最快的酒店连锁模式，国内有个"如家"品牌连锁酒店，已经在纳斯达克已经上市了。
    做两个这样的酒店，做写字楼，可能还会做公寓，这些商业模式在一起的好处在哪里呢？首先，可以把写字楼销售出去，销售得到的现金流能减轻整个项目的总投资，减少投资开发的投资，回报率就提高了；第二，酒店、商业写字楼综合于一体，比较效益和综合效益就增加了，我们提了一个口号叫"月光经济效益"，或者叫"24小时经济效益"，什么叫月光经济效益？就是延长消费时间，刺激晚上消费，把收租计租的时间拉长。各种业态在一起，比较效益增加，也能刺激消费，增加酒店的入住率，这就叫做创造月光经济效益。所以，我们第二个核心竞争力的主要内容是城市综合体开发。
    3、商业物业经营管理
    大型购物中心综合体在中国处于起步阶段，所以管理人才极为紧缺。万达本来只想做发展商、投资商，但却找不到合适的机构来管理购物中心，所以我们被"逼上梁山"，自己成立公司来管，一开始非常辛苦，也走了很多的弯路，而且一开始我们做商业物业管理也是发展商的思维，很多是地产物业人才调过去，慢慢招聘了一些招商人才、管理人才、机电人才、策划人才等等。经过五六年的磕磕碰碰发展，积累了一些经验。我们的商业管理有限公司，是中国唯一一个商业管理而且是跨区域管理商业物业的企业。创造了中国很多第一，中国再没有一个企业叫商业管理公司，而且实实在在管理着全国二十几个、几百万平米的商业物业。目前，这个团队已有2000多人。
    商业物业管理已经成为万达的一个核心竞争力，成为我们独特的竞争优势。把自己物业团队管好，第一可以保证我们的租金，每年有适当的升幅。第二我们的收租率也比较高，现在连续四年收租率超过98%，还是不错的。
    总之，商业物业的管理，是万达核心竞争力之一。也许再发展若干年，随着中国城市的商业用地减少，开发量少了 ，我们这个团队也许还可以接别人的商业物业来管。
    4、形成完整的产业链
    商业地产开发最大的难点是资金难。而且这个钱不能是短期融资，必须是长期的。要想搞商业地产产业，首先要打通金融产业链，商业地产开发环节是找地、人才、建设、管理，其实最高端还有一个模式，那就是金融支持，只有把金融这个点打通了，商业地产完整的产业链才能形成，如果缺了金融支持产业链是不完整的，也走不远，做不大。
    经过努力，万达已经建立了一个叫做麦格里万达中国基金，这个是我们跟全球最大的基金财团合作的一个专门针对中国投资商业地产的基金，目前已经完成了封闭式基金的建立。有了这么一个稳定的资本通道，每年可以拿几十亿资金，加上我们万达每年有一定的收租，有了这些钱为前提，银行也愿支持。所以我们通过建立这个基金占领了商业地产产业链的最高端这种模式，形成了一条完整的产业链，获得了金融支持。这就形成万达独特的核心竞争力。
    这样，从找地开始，万达创造了城市综合体开发的一套体系，总结了经验，建立起经营管理人才团队，打通了金融资本的通道，整个这一套产业链形成我们自己的独特的竞争优势，做到了真正意义上的人无我有。
    四、万达核心竞争力的核心优势
    讲了这么多核心竞争力，那万达核心竞争力是怎样表现的呢，或者说优势表现在哪几方面呢？
    1、 赢得国际资本青睐。
    万达创立的这种独特的订单地产模式，加上我们规范的运作，再加上我们是品牌企业，各种因素使我们的商业地产被国际资本看中。从04年底决定要走国际资本市场的时候，第一批就有四大投行参加竞争。摩根斯坦利、摩根大通、现在的合作伙伴麦格理和法国里昂证券，这些都是在全球排在前十的投行，尤其是摩根斯坦利、摩根大通是国际是数一数二的财团，这四家都想做。最终我们选择了麦格理，麦格里设计的合作方式和模式对我们更有利。
    为什么国际市场看好这种持有型物业的开发？就是因为持有型物业有长期稳定的现金流，有资产在自己的手里，他更喜欢你。而且由于麦格里与万达用了一年多时间在今年十月建立成封闭基金后，也成为了全球第一支专门针对中国商业地产进行收购和投资的基金。全球有几千支、甚至上万支基金，我们的这个是全球第一支专门针对中国的基金，一不小心创造了一个纪录。正因为我们创立了第一个这样的基金，再加上这几年连续的的收租率在98%以上，商业管理经营还不错，因此我们的基金也被国际知名的评级机构所看好。全球最出名的两大评级机构，标准普尔和穆迪都对我们这个基金评了级，标准普尔给了A，穆迪给了A++。这是什么概念呢？我们现在基金的评级高于中国国债的评级，中国国债在国际资本市场评级是A+，四大国有银行在海外上市最好是A，其他几家都是B、B+，这说明我们的基金还不错。这几个评级很中立，很权威。得到评级有什么好处呢？我们在海外发债只要募资3.3的成本，所以在国内拿到5-6%的回报率就对国际资本市场有所交代，就能支持我们更好的发展。
    2、 获得国内银行界的认可。
因为我们的发展，四大国有银行中三个银行的总行给了万达巨额的授信。工商银行，中国银行总行、农业银行总行都给了我们巨额授信的支持。
    2006年，央行金融管理部门金融司还把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，这不是一般的银行的总行给的，而是金融管理的最高权威部门给的。这个批复有什么好处呢？就是允许异地贷款，不再受到地域的约束，这个批复给了一个特殊的授权，就给了一个绿色通道，单笔贷款在5亿之内无需审批，两天三天可以批款。这种金融的审批和支持在中国房地产行业绝无仅有的，正因为我们做了这么多事情，国际资本市场认可，国内金融机构认可。
    只要创新，而且持之以恒诚信经营，最终你会获得意想不到的回报。这种良好的回报要靠创新，要靠长期的诚信经营。
    3、获得新的利润增长点。
    在商业地产的创新当中，产生了许多过去没有认识到或是没有看到的新的利润增长点。比如说，商业管理公司，原来成立商业管理公司是因为国内找不到人管或找国外公司管比较贵，没办法只能自己管，管了几年下来，我们的商业管理公司反倒成为万达新的金字招牌和利润增长点。我们从开始签合同时，把管理费和租金分开算，这是想控制商业管理公司管理成本，在推行了两年目标责任制后，各公司通过节约增效，通过创新，通过开展招商营运，不仅能自负盈亏，而且估计到明年管理公司就会有几千万的利润.按照我们现在这种发展的速度，到2010年，商业管理公司每年有2亿的纯利润，而这个利润是多么稳定！所以商业管理公司是一个稳定的利润增长点。这是以前没有想到的，在行业创新中发现了新的利润增长点。
    再比如说广告，商业广场外墙、内部广告成为了新的利润增长点。现在全球三大广告公司都在找我谈，谈什么呢？他们要把万达所有商业广场的广告权签约包下来。因为每一个商业广场每天都有几万、几十万的人流，而且都在城市的核心地段，到这里消费的人群大都是他们正要找寻的白领或是中产阶层。上海商业广场每年广告收入超过1500万，不久前，分众传媒的江南春找到我要把全部内部广告包下来，他原来在办公楼做广告，现在觉得我们商场人流量大，要把电梯口和内墙都包下来，还有我们的电影院广告等等。
    再说一说我们的电影院，购物中心是一定要有百货、餐饮、娱乐、电影等等，可当初我们的电影院找不到人来管理，国有电影公司不能跨地域管理，曾经跟华纳合作，但他们由于受到政策的限制又退出了，也逼得我们自己来管。没想到这也是一个不错的行业，回报率比我预想的要好，大概可以拿到15%的回报率，而且万达成为了中国最大的文化产业公司，到今年已经有122块银幕面世，成为中国第一家五星级银幕超过百块的文化产业公司，明年我们的电影院票房会居全国第一。按照现在的发展速度，到2010年，万达院线可以达到500块银幕。
    在创新当中我们发现，我们占领的是终端市场。现在市场竞争当中有一句名言叫"渠道为王"。苏宁、国美，实力强过于上游公司。将来，我们万达电影院的票房占领终端市场一定规模以后会反过来影响制片公司，会挤压他的利润。我们占有终端渠道，在市场中就占有了更有利的地位。