谨防把成功的偶然机缘当成普适模式

    企业能够成长发展到一定阶段，创业者往往都有一段成功的过去；然而过去的成功既有必然的因素，也有无可否认的偶然的机缘。如果把偶然机缘当成普适的模式极力推广，把它作为突破营销或者经营瓶颈的利器，不仅欲速而不达，反倒可能被“火烧连营”。我们在广东圣雅伦有限公司受挫于“1+3”的加盟商模式探索中，就可以受到这样的启示。
    好模式为什么推行不下去
    广东圣雅伦有限公司董事长，中国“隐形冠军”形象代言人梁伯强在早年的努力中，将大企业不愿做，小企业做不来，曾经让一国总理操心，普通百姓烦恼的“小不点”产品——指甲钳做成了中国第一、世界第三的“巨无霸”，年销售额过亿元，实现了“非常小器”的品牌定位。正是这位被媒介称为 “每根头发都是竖起的天线”的“鬼才”，最近却遇到了一件烦心事：经他精心策划、十分看好的“1+3”加盟商模式成了扶不起来的阿斗。
    原来，非常小器圣雅伦品牌打造成功之后，在与国内批发渠道与无牌厂商的厮杀中，品牌优势难以发挥，仅义乌批发市场的出货额就从每月300万元下滑到30万。梁伯强被迫在1999年底撤出义乌批发市场，寻找有渠道、有销售网络的代理商以图突围。然而他发现，代理商的零售终端虽然稳定，但推进速度太慢，且成本很高，市场销量并不很好，代理商的积极性也不高。直销方式本来也可以作为一种选择，但是国家颁布《直销管理条例》等法规之后，直销受到了诸多限制，带来了更高的门槛，无店铺营销也不适合圣雅伦公司。梁伯强很想搭乘谭木匠的销售渠道，被谭木匠公司总裁谭传华以“金克木”为由婉拒。非常小器的市场开拓一度陷入停滞状态。
    在多处碰壁之后，梁伯强决定组建自己的终端队伍。在认真研究和分析了上述几种销售模式后，梁伯强慎重提出了“1+3”的加盟模式：“1指加盟商在所在城市建立的分公司，一个加盟商就相当于一个分公司。3是指三个销售模块，包括加盟商辖下形象店、加盟商辖下的团购销售队伍、加盟商辖下的周边零售销售队伍三个部分。”梁伯强认为，“1+3”模式实行扁平化运作，两步到位，减少了销售环节，缩短了消费链条，属一种直复式营销，更适合自己的指甲钳产品和定位。直复式营销强调品牌营销和企业文化营销，梁伯强对此又有所发挥，由圣雅伦总部专做品牌推广和销售渠道推广，各加盟商专司销售，各自发挥自己的长处。“1+3”加盟模式由众多的加盟商联合，可以称之为“直复式合作联盟”。
    2004年年12月，梁伯强在中山小榄的公司总部成立了圣雅伦商学院，主要目的是实施“315”老板孵化工程：在3年内出资1000万，分批培养500名“非常小器圣雅伦”专卖店的老板。圣雅伦商学院以“经营人性，成就梦想”为口号，在全国范围内招募学员，免费培训。学员志愿毕业出来做加盟商的，还提供1000元/月的补助，毕业后被直接送进分公司实习锻炼，熟悉业务、规则和流程，在分公司的平台上不断提升。当他们成为销售高手（单打冠军）时，就相当于业绩突出的业务经理，成为分公司的领军人物（相当于准加盟商）。然后就可以选择到各自熟悉的城市去建立分公司，成为独立核算的加盟商。

    但是“1+3”加盟模式推行的效果并不理想，除了此前成立于2000年的中山非常小器有限公司，实际上只成功发展了一个加盟商(分公司)，即成立于2007年9月的广州非常小器有限公司。分公司总经理还不是圣雅伦商学院孵化工程的学员，经营收支尚未持平。在“315”老板孵化工程中，学员参加培训后留下的很少，原因据说是学员悟性不高，有点悟性的人却没有耐心，缺乏恒心，太浮躁。梁伯强坦承，“1+3”加盟模式最大的问题是找不到合适的人。2008年1月，梁伯强亲自出任中山非常小器有限公司总经理，加大了推行“1+3运营模式”的力度。然而，从圣雅伦总部到两个分公司，几乎没有人对“1+3”模式有信心。梁伯强颇感困惑：“我把这个模式告诉给那些教授和专家们，他们都说好，但为什么这么好的模式，却推行不下去呢？”
    客观对待成长的天花板
    问题的答案就在问题之中，即“好的模式”却要费力去“推行”。作为一场试验，其探索精神当是可贵的；而上述“1+3”模式酝酿的过程告诉我们，它的提出是为了解决圣雅伦有限公司成长的天花板，两者不是一回事。企业要想突破成长的天花板，面临的是严峻的挑战，是一个需要客观对待的课题，而不能从一种理想化的构想出发。
    首先，成长天花板是企业发展碰到的新问题，无法通过对过去成功因素的简单复制来解决。企业遇到的瓶颈从某种意义上讲是困境，绝不是福音。这时候的任务不是“救世”，不要理想化。梁伯强在推行“1+3”模式时说：“我不会把企业当纯粹的生意做，而当成人生事业的实验室，首先想到的不是钱，而是自己的思路，通过这个企业来得到验证。”梁伯强如果是在企业发展顺利的时候说这番话，那是可贵的；但是在营销终端建设碰到困难的时候强调这个理念，则文不对题。实施“直复营销”明明是由于直营管理成本过高才退而求其次，就很难说它是没有功利的追求。其实，在梁伯强这种说法的背后，是基于过去的成功所形成的自信，而创业时的成功经验在未必能在新的成长领域完全适用。
    其次，过去的成功有必然因素也有偶然因素，不要把偶然的机缘当作必然成功的允诺。第一，市场竞争的压力常常使得一些企业变得浮躁，“1+3”模式的急于求成就具有这种特点，以为把过去成功的模式拿过去就可以成为新的投资。作为一种无形资产的投资当然是可以理解的，但是不能以为可以稳操胜券。在经营开拓中过分注重既得利益，就很难使新的实践者冲破成长的天花板。非常小器过去的成功中当然有值得称道的东西，不过那恰逢礼品市场火爆，有一定的偶然性，在市场信心不足时就不能刻舟求剑。第二在“经营人性，成就梦想”的诉求中，须知想当老板的梦想并非人人都能实现，偶然的机缘足以使一个人的创业计划化为泡影。第三，过去的老板在激烈的竞争中凭借灵活的“游击战术”一点点把企业做大，积累了较丰富的实战经验；但是当企业做到一定规模的时候，尤其当市场日益规范的时候，他们的经验就不能保证必然“孵化”出老板。
    再次，即使推广成功的经验也要结合各自的实际，不能通过模式化强求一律。非常小器的成长所遇到的天花板并非不堪一击，梁伯强先生理应集中力量攻坚，而不是对一个模式进行批量复制，到处撒胡椒面。即使既定的模式是成功经验的总结，在推广的过程中也要结合个案实际，而不能机械地照抄照搬。“1+3”模式中要求所有的分公司或者加盟商同时完成三项任务，被实践证明做不到。梁伯强已经认识到了这一点，从2008年8月底开始，决定在全国各地吸引投资者开设专卖店。不过他只是把这当作“1+3”模式顺序的调整，依然无法从根本上解决问题，根本的问题是量力而行，而不是揠苗助长。
    将心态归零后创新
    2009中国商业地产找招会即将于7月30日在北京召开，届时ZARA、优衣库、家乐福、麦当劳、沃尔玛等近千家知名品牌将共同聚首，与来自全国各地的优秀商业地产项目、行业专家一起探讨商业地产的发展趋势。据主办方介绍，这将是北京商业地产行业的首届展会，而“2009中国商业地产TOP100网络海选暨首届商业地产、品牌商家互评活动”也将在找招会上正式揭晓。
　　2009中国商业地产找招会旨在“帮商业项目招到适合的商家，帮品牌商家找到合适的商铺”，是由中国房协商业地产专业委员会、中国商业联合会购物中心专业委员会及新浪乐居联合主办，新浪乐居商业地产频道、楼市杂志共同承办。
　　互动创新是找招会的最大亮点。围绕着“找铺”和“招商”两大难题，找招会首次以展会的形式，积聚主流品牌商家和商业地产项目及行业专家，搭建商业地产真实有效沟通的平台。据组办方透露，活动当天到场的主流品牌商家将超过800家，目前已经收到上千份品牌商家的出席申请，涵盖了餐饮、服饰、快速时尚、酒店、超市等多种业态。届时，所有参与的品牌商家将直接对话京城数百家优秀商业地产项目，真正实现找铺招商无缝对接。
　　与此同时，“2009年度中国特色商业地产项目”“2009年度中国最受关注商业地产项目”“2009年度中国商业地产实力品牌企业”及“2009年度中国地产界热捧商业品牌百强”也将在找招会上揭晓，并将举行隆重的颁奖盛典。
　　围绕着中国商业地产而同期展开的行业专家主题演讲、优秀项目推介及中国商业地产巅峰论坛，更将为与会嘉宾带来一场理论与实践的饕餮大餐。
非常小器在加盟商模式上产生的困惑在目前带有普遍性，即所谓“做终端找死，不做终端等死”。不过，这同时是一个到底是做产品还是做终端的选择题，一定时期只能集中力量做其中的一道题，面对成长的天花板不能试图鱼与熊掌兼得。这对于取得过一定成功的企业家来说，发展前景的明朗在很大程度上取决于老板的思想意识的转变；这种转变的前提就是将心态归零后创新。

    在进一步的拓展中可以满怀期许，但是不可以理想化。梁伯强先生1998年介入中国礼品市场取得了成功既然是赶上了当时的大好时机，不能因此将礼品市场理想化，尤其是不能脱离实际过度追求规模扩张。在次贷危机影响扩散，新一轮宏观调控尚在进行中，企业面临大考的情况下，自己也要做好过冬的准备。“非常小器圣雅伦”做指甲钳的奋斗目标是要做中国的“蚂蚁军团”，打造全球指甲钳行业的“锋芒舰队”，作为将企业做大做强的努力是令人敬佩的，但是仅仅在营销上做文章是不行的，要求所有的加盟者都像自己一样始终充满激情则不现实。“孵化老板”作为口号固然可以起到鼓舞志气的作用，但是在实践中还是要按照人才的成长规律办事，因为现实中没有撒豆成兵的奇迹。

　　竞争策略难免有几分诡橘，但还是要以诚性为本。能够将企业作到一定程度的企业家，被过去的实践证明具有相当把握市场机会的能力，但是在市场规则不健全的情况下，其中难免有些对“潜规则”的利用成分，如果把它作为一种扩张的技巧则不足为训。在“1+3”营销模式中，我们依稀可以看出几分诡橘的成分，以“1+3”模式加盟可以规避劳动力成本的提高，可以解决宏观调控中市场扩张的资金链问题，甚至可以利用“直复营销”概念绕过《直销管理条例》等法规对直销企业规定的较高的门槛。加盟商、分公司、独立法人，在法律概念上很难统一。实践证明，当大家都在用时髦的字眼掩盖常规营销，价格越卖越低，费用越来越大，营销人员抱怨越来越多，管理者压力越来越大的时候，营销恰恰需要草根习性的“凤凰涅盘”。

    管理者在自己的地盘中固然可以一厢情愿，但是要想得到合理的回报就必须及时回归清醒。从圣雅伦总部到两个分公司，既然大家对“1+3”营销模式有不同的看法，那么梁伯强先生在这个问题上就孤掌难鸣。梁伯强先生作为灵魂人物在圣雅伦总部到两个分公司中的权威是不会受到挑战的，但是如果一定要通过企业的起落来验证自己的思路，不惜耗费有限的资源做试验，这固然反映了梁伯强先生的执著，但也是一厢情愿。德鲁克认为，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于结果。要想在营销上有所突破，过去的成功者必须“一边跑一边回头学走路”，在宏观形势变化时更是如此。好在梁伯强先生已经这样做了，开始把精力集中在专卖店设置的创新上，即从头做起。