商业地产开发难在哪里

以万达为首的商业地产公司在过去的１０多年里取得了极大的成功，其主力商业引客流＋小商铺／公寓销售平衡现金流的模式几乎成为商业地产开发的模板，因其赢利模式透明，不少业内人士对商业地产都有种不过如此的感觉，甚至把它作为度过调控难关的新的增长点。

　　商业真的就这么简单吗？

　　商业地产的开发过程已被无数的图书描述的很清楚，无非就是定位－招商－建设－运营四个环节，但除了建设，对于新入行者来说，都是步步风险。

　　首先是定位，商业布局是经济地理学研究的重要内容，在项目酝酿阶段，策划公司往往能够找到无数种数学模型来对商业业态、规模做定性定量分析，使开发商迅速信心爆棚，盲目杀入，最后失败的例子数不胜数。

　　商业定位的难度主要体现在它受多维度变量的影响，如人口密度、人均收入、消费习惯、市场存量、企业核心竞争力等（实际参数还要多得多）多种因素影响，即使是银泰、华润这样的百货连锁企业也做不到精确分析（样本数量不足以统计一个误差在允许范围之内的模型常数），即便是洋鬼子家乐福，根据已有模型做的测算也让它在大世界走了麦城。

　　有的企业如万达选择订单开发的模式，通过与成熟商业企业合作的模式来判断地块的商业价值。但首先合作企业风险要大大小于开发商,其投入相对分散（多地布点），即使个别项目经营失败，它损失的只是租金（可能还在免租期）和部分装修（也可能是供应商出的钱），很容易通过别的项目赢利平衡损失，只要有赢利概率就可以投入，而开发商的投入巨大，投资杠杆的放大效应使得一个项目失败就会被全部套进去（失败的商业项目尤其是集中商业是没地儿套现的）；其次，万达早期的成功使它对土地有了很强的议价能力，能够通过部分销售做平现金流，一般企业就没有这种机会了（政府人脉强的除外，不在讨论之列）

　　于是不少企业就简化模型，甚至不讲模型，只讲模仿样本，在踩着狗屎也赚钱的年代（虽然我们也是这样过来的），这样是没什么问题，但商业模式的透明化使得入行者越来越多，地价越抢越高，利润空间被不断压缩的时代，可能就会亏损。
　假设定位没有大问题，土地和政府的沟通也很充分，就要开始商业规划和招商了。

　　定位对业态内容有了大致的描述，但规模比例，就要在商业规划中予以完善，不同实力的开发企业，商业规划差异也很大。如果开发经验很丰富，成功案例很多，业内很有口碑、土地拿的很优惠、企业资金实力很强hold住，商业规划中集中型商业（如百货、超市、娱乐休闲等）就可以布置的比较多，高强度的开发能聚拢更多的人气，非临街商铺的价值就可以挖掘的很充分，套现后利润自然可以做得很高；而不具备上述条件的刚入行者，除必须用来吸引人流的主力店外，应避免其它超越自身运做能力的集中商业，而是做更多的街铺，让小商家在自然淘汰中形成最优业态，小单元的店铺也降低了投资门槛便于套现，但较低的开发强度利润自然也就高不起来了。我在另一篇博文《从新华联商厦关门谈商业地产开发的四个层次》http://blog.soufun.com/21948295/4147802/articledetail.htm中有比较详细的论述，这里不展开。

　　不同的业态对建筑空间及机电配套的要求差异很大，所以商业规划还需要对业态在项目中所处的地段和楼层提出明确的布局意见，不同的业态对人流的吸引力、租金支付意愿差异很大，有些喜欢扎堆，有些却要避免直面竞争，都需要统筹安排。

　　只所以把商业规划招商同步进行，是因为大多数开发企业对业态布局的判断没有商业企业专业，招商中可以吸纳入驻商家的意见优化商业规划。

　　同时，招商是开发企业与核心商业企业博弈的过程，作为开发企业，总希望将有影响力的的核心商业（百货、超市、电玩、电影等）放在最里面，以期吸引人流作旺所有商家，但即使是最能吸引人气的超市，出于对整体项目成败的不确定，也希望靠近项目入口以独立展示形象和组织人气。

　　不少新入行的企业认为，只要去找一个强有力的招商公司，或者干脆到成功企业挖一支经验丰富的招商队伍就能完成招商工作。但专业招商团队只能找到商家，想让他们相信本企业能够成功地完成商业项目的全过程，以能接受的条件落地，成功案例建立的品牌才是关键。

　　所以不同商业运做能力（案例、口碑等）的开发企业在招商中的地位是不同的，商业企业再专业，考虑商业整体规划的时候也是更多的在乎自己一家的利益，弱势的开发企业往往要按照强势核心商业企业的要求组织商业规划，甚至被迫将好地段好门面让出，不能达到把人气引入内部的目的，如早期的长春万达广场就出现过开业时主力商业人潮如织，小商铺门可罗雀的现象。入驻商家对开发企业品牌的信任只能通过已有项目来建立，所以初次入行的企业，类似这样的招商结果几乎无法避免（否则就招不来好企业）。

　　除了核心商业以外，众多中小商铺的招商也不容忽视，否则开业阶段的冷清将大大损害项目形象。小商铺的招商有两个难点，一是从业者的商业经验远不如大型核心商业，很多时候需要开发企业帮助他们选择合适的档位和面积；另一方面，小商家的耐心有限，过长的建设期会使前期招商的商家流失，所以很多时候对小商家的招商更类似于市调，不能保证招商确定的商业规划与最终使用要求完全相符，建设期间甚至交付后的不断修改也就在所难免了。

　　作为操盘者，如何把握博弈的尺度，使项目整体利益最大化。依靠的是对商业规律透彻的研究、以及多年实践积累的信心，商业地产的破解之道，除了实践和积累，没有捷径可走。
　如果商业地产定位和规划招商不出大的纰漏，建设和一般的住宅地产区别不大（出于资金压力的原因，工期可能会比较紧），如果规模相对比较大，处于平衡利润和现金流的考虑，会在持有型主力商业和销售型零散小铺／配套公寓的建设上有一个不同步的安排，如果资金宽裕、对运做效果比较自信，就可以先做主力商业，把地块做热了之后再建设零散小铺／配套公寓高价卖，获取高利润，如华润的万象城，反之就先做销售型物业低价卖了以早日做平现金流，如鄞州万达广场。

　　商业地产的价值不是物理空间，而是持续经营形成的“人气”，所以，建设完成后的运营是商业能否最终成功的最后一棒。

　　运营有点儿类似住宅地产的物业管理，但相对更强势，更强调主动服务与秩序管理。

　　运营首先是开业，在博文《商业地产的运做体会》http://blog.soufun.com/21948295/2594465/articledetail.htm中有描述，这里不展开，难点是提高开业的知名度，以及商户的步调一致。

　　有品牌的商业企业首先就是众人瞩目的焦点，但即使是万达广场，其开业宣传投入也非常大，而做为初入行者，就要投入更多的资金和精力去聚集人气，我们曾经有个商业项目，为聚集人气，甚至考虑过将路边烧烤摊引入商业街，（鼓楼商业街的成功，街中铁棚里的小摊贩功不可没，清理之后人气一下少了很多）。

　　开业前首先要协调各商户的装修进度，大面积多单位同时装修必然产生大量的矛盾，高层次的商业物业（如百货）可以通过集中硬装修来减少多单位的现场作业，新入行的只能通过强化管理，或增加装修周期（损失租金），否则出现开业后还有大量商铺装修的情况，会大大影响消费者的购物体验。

　　商业开业要吸引人流，光媒体宣传是远远不够的，还需要搞各种各样的节目和优惠活动，强势的商业地产商可以直接要求承租户大幅度让利给消费者，甚至让承租户支付推广费用，新入行者的项目中不少租户都是免租金或低租金吸引来的，要优惠，可能还要开发商补贴。

　　开业红火只是成功的一般,商业地产潜力的充分实现仍旧需要一端培育期,即所谓的“养铺”阶段。培育期的长短取决与商业开发层次、商圈的成熟度、开发商的品牌等多方面因素。街铺型的商业地块很快就进入自我运做状态；集中型商业仍旧需要投入大量的资金和精力进行维护，尤其是项目品牌和商圈初创阶段，维持人气就需要不断的媒体推广和活动策划；相同的地段，万达广场和世纪东方成熟时间的强烈对比就是开发商品牌价值的体现

　　无论是哪个层次的商业地产，经营户的流失与淘汰都是始终存在的，所以招商与商户维护始终贯穿运营的整个过程，分割销售型的商铺还存在着大小投资者矛盾调和的工作，以保证项目整体良性发展，当项目租金收益开始正常、人气日趋稳定(，开发商的投入才能逐渐减少直至商业管理机构能够通过收费维持项目运营。

　　商业地产进入自我运做状态后，商圈的成熟会带动人流和租金的稳步增长，商户的市场适应和创新能力不同，商业形式将通过优胜劣汰不断自我修正和更新，但不同的招商和运营能力，对商业业态的走向影响还是巨大的，同样在天一商圈,银泰、中百、富茂的形象和效益差异之大，就能看出运营之难。

　商业地产要持续的做下去，成熟的套现或再融资手段是必需的。商业往往需要运营成熟，其商业价值才能充分体现，所以有“养铺”这一说。

　　但对于大多数高资金杠杆、短贷款周期特点的开发商而言，项目启动到运营成熟的时间太长了，所以，万达通过先期销售部分物业做平现金流的模式成为众多开发企业的模板。

　　然而这种模式有一定的条件限制，首先要能规划出足够的街铺、公寓、住宅、办公等销售型物业，还要足够成熟的地段保证有足够的价格支撑，才能有足够的收入，其次是地价足够便宜，这样才能做平现金流。

　　不少企业本身无商业运营经验和口碑，拿的地也不是很成熟，或者虽然很成熟地价也不便宜，为了做出利润以及把运营风险（开发商对做熟商业也没有信心或没有兴趣）转嫁给投资者，采取的是全部销售的模式。为迷惑投资者，不少开发商采用的是所谓“Ｎ年包租”的模式。

　　“包租”将销售价格的一部分以租金的形式返还给投资者，通过虚拟的租金返维护起了一个虚拟的资产价格，如果开发商运营得当，地块成熟后真实租金往往还要高，资产价格的增值基本被投资者拿走。反之，开发商拍屁股走人，投资者血本无归。这种全销售模式产生的资产增值收益开发商基本拿不到，经营失败也与己无关，除非销售不畅，开发商缺少继续投入的动力和压力，所以，项目失败的占大多数。

　　地方政府为防止类似的商业“烂尾”现象，对某些商业项目采取了限制销售的措施，如北仑的“君临广场”，但商家更流氓，采取的是Ｎ年后办理房产证的伎俩，一旦上套者众，政府为了维稳，也只能为开发商的承诺背书。

　　早几年，在政府对商业土地价值的认识还不够，投资者被忽悠的还不是很理性的情况下，这种模式还有市场，但以现在的土地价格水平，商业未运作成功的项目销售是没有利润甚至负利润的，所以，不管开发商愿不愿意，运营成长期将是绕不过去的。

　　商业成熟了，销售就如同瓜熟蒂落，但集约型的商业地产（百货、超市等）套现就比较麻烦，很可能销售后出现业主意见不统一，业态管理混乱的现象（宁波唯一的例外是天德的彩虹服饰，套现后仍旧生意很红火，也许是因为他们有我们不知的管理手段，也许是因为业态相对单一，容易保持稳定），所以，一般而言商业最好是整体出售。

　　但谁有这个实力来买呢？成熟的商业地产资产价格很高，但收益稳定；另一方面，社保基金、保险基金以及养老金等资产规模大，回报要求适中且安全性要求高，不适合进入中国股市这类风险大，收益小的不健康市场（社保基金如果不是在一级市场进入，也不可能有现在的收益），购买商业地产是这类基金最好的选择。

　　如果暂时没有这样的销售对象，集中型商业地产的现金流也很很丰富，据统计，银泰、二百、国际购物中心、百联东方、新华联、新世界、城隍庙等7家海曙区内大型商场１１年前三季度总销售额达34.6亿元，而年底银泰百货店庆３天销售额已突破5亿元，成熟商业企业可以通过对供货商、店内商户延期结算的模式将相当一部分现金截流，从而不必套现就可以投入下一个项目。

　　虽然商业能够看到美好的前景，但出于对无品牌商业地产开发商经营风险的未知，成熟期之前想套现的价格将非常低(任何基金买盘都要看现金流,能把开发商各种美好前景的忽悠打回原型)，甚至无人问津,自主经营的前期也很难截流小商家的结算款（延期结算必须是成熟的商场，否则没人会来），从世纪东方的实践看,无品牌开发商在非成熟地段的商业地产,运营周期会非常长,高额的资金沉淀将成为开发最大障碍。
　商业地产的税务陷阱

　　在前文《商业地产开发难在哪里（四）? 》探讨了商业地产套现的途径，商业地产一旦套现，就出现了利润征税的问题，而地产行业除了所得税以外，还有逐渐开始从严征收的土地增殖税。

　　土地增殖税作为土地使用权转让及出售建筑物时所产生的价格增值量征收的税种，住宅地产的销售周期相对比较短，到土地增殖税结算的时候销售基本已经完成，计税依据主要是总体的毛利润，如果赚的比较多，多缴点也没什么（当然也需要通过税务筹划来增加净利润），但商业地产尤其是主力店＋销售型物业的商业地产，就会掉入税务陷阱。

　　一般的商业地产项目策划，主力商业作为吸引人气和控制业态的手段，开始必须捏在手里，还要考虑在实际操盘过程中部分非街铺（内铺、２～３楼以及地下商铺）等销售不畅的情况，对大多数开发企业来说，留下的资产有可能是利润点，也可能是不良资产，但有一点可以明确的是，变现的周期会很长，因为缺少融资渠道，能够持续开发的前提是现金流平衡，就需要销售一些相对高价值的街铺或住宅，或者说只有可销售物业的价格够高或土地价格够低，使得销售收入覆盖全项目成本才能保本，才有开发价值。

　　以一般商业街平均三层计算，首层的销售收入一般要占总价的70%以上，如果项目的成本是销售总价的70%，最初现金平衡，短期不亏，项目做成后其余商铺卖掉，毛利润30%，似乎税率应该是30%，即销售总价的9%。

　　但土地增殖税主要针对土地的升值计算的，也就是说，它的土地成本是已销售部分分摊的的土地使用权，这样未销售部分的土地价格是不能计入成本的，而且它不考虑商业地产街铺与非街铺的巨大价差，完全按楼面地价计算.

　　如果在项目运营期内对已销售的部分先期结算(一般3年都要结算了,而非街铺的养铺周期都超过3年)，销售收入仍旧是总价的70%，而分摊土地成本及其它成本只能占总成本的1/3，即总价的23%，利润率变成了200%，单单首层销售后的土地增殖税就变成了销售总价的19.6%，涨了一倍多，如果还有集中商业，可扣除的成本更低，税收也就更高了，而且由于在项目运行尚未结束时结算，对现金流的影响也很大。

　　另外，因为融资渠道狭窄，商业地产的开发风险相对也比较高，资金使用成本将大大高于同期银行利率，且周期很长，但土地增殖税对于资金使用成本的扣除项只考虑银行利率，之之间的差额也会无形中提高税率。

　　商业地产的需求萎缩

　　12月12日，2012CCTV中国经济年度人物评选颁奖盛典上。王健林马云双方约定10年后，如果电商在中国零售市场，整个大零售市场份额占50%，王健林将给马云一个亿，如果没到马云还王健林一个亿。

　　万达这几年飞速的增长使得王健林对未来充满自信，但作为万达广场的重要组成部分，大型零售行业在12年却开始了明显的滑坡，首先是销售额增速大幅放缓。

　　其次是关店潮来临

　　究其原因，除居民收入增长缓慢外，电商的分流占了很大部分。

　　电商在购物的很多环节相对传统商业更具优势

　　可以预见的将来，随着年轻一代消费对网络的更加依赖，除了餐饮（现在快餐的外卖也有超越堂吃的趋势）、娱乐等向消费者本身服务或异常强调购物体验（如奢侈品）等商业形式外，实体商铺的作用可能更多的是品牌展示，而这样的直接后果就是对物理空间需求的急剧减少。

　　虽然电商现在只占零售的5.3%，王健林也只敢预测10年后不会超过一半，其实在变相承认传统商业的下滑。实际上，万达商业并不赚钱，它更多是作为融资、获取低价土地和提升地段价值的筹码，现金流和利润还是来自销售的住宅、写字楼和散铺，万达向旅游地产转型，也许已经开始意识到商业地产的饱和。